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Service 六西格玛
  • 用最低成本，全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
质量管理部门干什么？怎么干？
2019 - 06 - 10
【引言】质量管理部门职责不清，不仅影响到工作效率，职责错位还容易导致人心不稳。本文试着回答这些问题，供参考。第一：质量管理部门管理要点、职责和岗位设置 1、质量管理组织内部管理要点：·        应有文件化的品管组织和隶属关系；·        品管内部的人员要有明确的职责分工（职位说明书）；·        文件化的品管权限－如原料，半成品，成品放行权等；·        有培训计划和培训执行记录；·        有内部奖惩制度，并与工资挂钩；·        要对产品质量数据的收集和分析，并与部门及责任人绩效挂钩。 2、质量管理部门的一般职责：·        进料检验－原料，辅料，包装物料等；...
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工厂质量的那些审核技巧
2019 - 06 - 10
导读：核过程实际上是一个沟通过程，而且是一个正式的双向沟通过程。掌握沟通技巧，是 对审核员的基本要求。充分、流畅的沟通是审核成功的关键之一。搜集整理了有关质量审核现场的一些技巧经验感悟，作为一名身经百战的质量审核员，可能这些都不算什么，但是对于新手这些技巧和经验将会提供一个可靠的参考依据。在审核现场时，情况瞬息万变，审核员还是得应用平时掌握的相关技术和专业知识随机应变。下面分4个方面来分解现场审核的基本技巧，希望能对你带来帮助。如有好的建议和意见欢迎在下面留言栏留言。(1)面谈技巧一次成功的面谈，有利于建立融洽关系，消除心理障碍；有助于争取受审核方人员的合 作，有助于查明情况，获取需要的客观证据。①在面谈时审核员应掌握的技巧有：a.得当的提问；b.要少说，要多听；c.保持融洽的关系；d.选择适当的面谈对象。在面谈时，审核员应自始至终保持礼貌、友善的态度，如：对面谈对象及内容表示兴趣，对 误解要耐心；避免打断、干扰、反驳对方的谈话；“请”和“谢谢”适时使用；保持客观、公正的态度等。②在面谈时审核员应考虑的方面面谈是收集信息的一种重要手段，面谈的方式应与面谈情况和接受面谈的人员相适应，此外，审核员还应考虑以下方面：a.为了获得具有代表性的信息，在审核期间受审核组织内不同层次和职能的人员应予以面谈，尤其是审核需考虑活动或任务的那些执行人员；b.面谈应尽量在接受面谈人员的正式工作场所进行；...
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入职培训质量决定员工的发展趋向！
2019 - 06 - 10
很多公司在招聘新员工时花费了诸多精力，从职位发布到海选，再到筛选，面试，考核等等。可谓过五关斩六将，好不容易找到适合的人才，终于可以松了一口气。可等到新员工上岗后发现，上手的时间长，很多地方弄不明白，不能很好地融入团队等一系列问题不断出现。 难道是选择时判断有问题？还是新员工的能力差？想想新员工经过那么多道关卡，大家的判断标准应该没问题；新员工在其它公司表现那么优秀，能力应该没问题，左思右想不得其解。殊不知，很多问题都出在新员工的入职培训上。入职培训的质量直接决定了员工后面的发展趋向。 常言说的好：好的开始是成功的一半。要想让新员工尽快熟悉环境，融入团队，发挥积极的价值和才干，我们对新员工入职培训的安排显得尤为关键。  众所周知，新员工不仅仅是招入那么简单，融入才是关键。一个人要想获得发展，既有能力也要有意愿。新员工也一样适用，对新员工培训来说，也要集中在这两个方面，只是体现在不同的培训阶段。 1.岗前培训。 对新员工来讲，意愿自不必说，既然想进来，肯定对公司有好感，对职位有期盼，有极强的加入意愿。在这种情况下，入职培训时要做好企业文化的搭建，让员工有个大致的概念。公司层面：公司是干什么的，在业界的地位如何，未来的发展方向是什么，主要突出在哪些方面，公司的组织架构是什么，我所在部门处在哪个位置，部门的主要职责是什么。部门层...
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论体系中领导的作用
2019 - 06 - 10
目前汽车行业普遍采用的是以 IATF16949：2016标准为管理框架的标准体系，此标准是由西方的品质保证活动发展起来的，质量管理体系设计原则是“PDCA”循环，即通过有效的策划，严格的实施、全面的测量、分析和纠正，以最终达到产品和质量管理的持续改进，按标准要求建立起的质量体系能使人、技术和管理等因素处于受控之下，起到消除特别是预防不合格产品的作用。企业热衷于质量管理体系的采标认证不仅是加强品质管理和提高企业效益的需要，更是拓展市场份额和国际贸易的必然要求。然而，现在的企业中都喊着“质量是企业的生命”，但是真正做到“零缺陷”或者始终坚持以“零缺陷”为目标而为之努力的企业真是不太多的。在企业中，当你听到员工说：检验员检查太严格了，明明顾客都发现不了的不良，但是检查员就是不放行；质保人员真是太悠闲了，一天就溜达就行了，根本没干啥活......如果你是公司高层领导，你会如何反应呢？一些企业只是为了拿到体系认证证书而做体系，不是真正的想通过体系认证而提高产品质量、提升企业的管理水平，根源在哪里？一个根据某些标准实施过认证的质量管理体系或过程仍可能处于运行不利的状况，因为这些系统和过程，先天缺乏自我纠错能力，而提供认证的机构也未必做得特别到位。认证机构通常只是对标准的符合性进行审核，因此他们有可能不去挑明运行问题的根本原因。而如果认证机构的审核员缺乏经验，而组织又认为认证证书能维持就证明了自...
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关于召开全国质量技术大会暨第十六届全国精益六西格玛大会的通知
2019 - 06 - 10
各会员单位及相关组织：为深入贯彻落实中央经济工作会议精神，推动产业结构转型升级，做强做优实体经济，推进国民经济高质量发展，中国质量协会（以下简称中国质协）将持续开展先进质量技术与方法推进活动，现定于2019年4月17日至19日在浙江省绍兴市召开全国质量技术大会暨第十六届全国精益六西格玛大会。此次大会旨在为应用质量技术，实施精益、六西格玛管理的企业和广大质量工作者搭建交流和展示的平台，分享国内外知名质量专家在质量技术领域的前沿研究及创新动态，总结提炼我国质量技术实践应用中的典型案例、创新成果和经验，交流研讨质量技术和方法应用及实践中的共性问题。现将有关事宜通知如下。一、会议主题探索质量技术应用 促进质量管理创新二、主办单位中国质量协会三、承办单位中国质量协会学术委员会中国质量协会精益六西格玛管理推进委员会四、主要活动（一）主题演讲邀请国际知名质量专家詹姆斯·哈林顿（H.James.Harrington）先生、美国Shingo学院执行理事肯·斯奈德（Ken Snyder）先生，国内知名专家、企业高层领导分享质量技术应用先进实践、经验体会以及最新的研究成果和发展趋势。（二）成果分享与交流遴选近年来质量技术成果中的典型案例进行发表交流，并由专家点评，帮助企业更好地掌握工具方法的应用。（三）培训与Talk互动邀请中国质协资深质量专家就质量技术领域的内容实施培训，就案例成果...
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做好品质管理的方法与手段
2019 - 06 - 08
品质管理质量（Quality），也称品质，是产品所具备的特质或属性。质量有优劣，也可以说有高有低。人们往往将品质优的产品视为“质量好”，将品质低劣的产品视为“质量差”。没有“好”的质量，只有符合要求的质量。好的产品是制造出来的，不是检验出来的，因此，品质的关键在于管理。 一、质量是由客户决定的产品到客户手中，无论标榜的是多么豪华的配备、性能是多么卓越、外观是多么的精美，但是，并不是客户所需要的，结果是淘汰一途。因此，制造商的立场与观念：用“最适质量”取代“最佳质量”；而“最适质量”即是让客户感到“最满意的质量”。 01满足客户现在的需求：符合特定的规格功能好使用方便外观精美02保障客户未来的需求：经久耐用，不易发生故障安全可靠外在环境影响小为客户设想周到 二、质量不是增加成本，而是可以降低成本人们对质量认识的错误观念：提高质量就是要提高成本。 对于制造业而言，不良率下降，成本就会下降：不需要花费检验、修正不良品的成本；没有不良品，节省材料更换、机器调整的费用；因不良品的减少而有更多生产机会；在不良率减少的情形下，可以改善生产的持续生产能力。 三、品质管理品质管理就是将产品质量的不稳定减到最低，甚至剔除。品质管理是管理者为了达到部门的目标，所进行的一切活动。 01从不稳定的产品质量抓起 不稳定的因素来源于：人员设备...
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现场管理（人员、物料、设备等……）
2019 - 06 - 05
前言：现场管理的定义 管理的定义:1.指导和控制组织的相互协调的活动2.透过他人达成组织的目标 现场管理：现场的物料管理、计划管理、设备管理、工具管理、人员管理、排产管理、5S管理等等 总 纲：管理（作业）的总则 1. 我（部门或个人，下同）的工作绩效目标是什么？2.我的职责和权限是什么？3.我的各项工作流程是否已明确规定？4.我的各项工作方法是否已规定，并能经济的达到既定目标？5.是否具备相应的客观证据，以证实我的工作绩效或工作过程？6.当异常发生时，我清楚该如何运作？并努力寻求改善对策？ 注：上述要求均应书面化、文件化，众所周知  现场管理工作的主要事项 1、品质：A：按《标准作业书》的标准要求作业；B：进行工序诊断，预防不良发生；C：尽可能改善工序布局，提高工序能力；D：将以往的经验、教训，反馈到新机种里； 2、降低成本：A：在标准工时内，完成生产数量；B：减少材料、设备的在线库存量；C：进行经济动作分析，减少作业工时；D：杜绝滥用办公经费；E：杜绝各种白干、瞎干、蛮干的行为； 3、确保交货期：A：编定《生产日程》，作进度管理；B：适当调节工序，平衡工时；C：确保材料准时到位； 4、确保人身安全：A：强调安全守则，必要时可强制执行；B：必要时请专家会诊，提出改善方案；...
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适合做领导的人，都有这几个特质
2019 - 06 - 05
我的好朋友小方，遇到一个棘手的问题：究竟要不要在年底离职？ 一方面，他在公司1年多了，因为能力出色受到老板赏识，对公司也比较满意，因此舍不得离开；另一方面，他的上级领导，经常做一些让人无奈的事情：公司给团队的奖金分配不合理，出了问题让下属背锅… 小方说，他不是不认可领导的工作能力，但领导的某些行为让他很心寒，跟着这样的领导，让他对未来越来越没有信心… 听他说完，我就一点感受：优秀员工辞职，辞掉的往往不是公司，而是他的直属领导。 所以，不管是管理者，还是普通员工，都应该认真思考一个问题：什么样的领导，值得我们追随？  1、言传身教 成为下属的榜样 何川曾分享过一段经历：有幸在某个中午，和集团领导一起吃饭。在等电梯下楼时，领导很耐心地对我说： 小何，以后和其它领导或者客户一起出来，作为晚辈，你要注意几个细节：走在前面按电梯、开门；主动喊服务员点菜、上菜；以及掌握他们的一些小习惯。 这几条建议，成了我工作以来，最为触动的一个细节。 因为，作为一个新人，最重要的就是疯狂吸收对职业生涯有帮助的各种能力，而他给了我很重要也很直接的建议。 吃饭的时候，领导又聊到一个小细节：每次航班落地，他都会对站在舱门旁欢送的空乘人员说声“谢谢”。 何川说：好的领导，都有一种榜样的力...
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如何有效应用六西格玛管理提升生产线效率
2019 - 06 - 03
持续的产品质量改进是制造业企业生存和发展的必要条件之一。传统的质量改进方式直接对产品的高低表现做出回应, 难以对过程整体的关键输入变量进行控制，容易导致改进效果不佳。六西格玛管理则是从界定问题开始，经过测量绩效、分析原因、实施改进、控制改进成效这四个方面入手，将整个改善过程都建立在对统计分析的技术基础上，可以帮助企业以科学的方式认识问题、解决问题，以实现更佳的质量、更高的效率和更低的成本目标。本文以某一大型显示器制造业降低生产过程中不良率的项目为例，介绍了六西格玛改进模式的实施过程，验证了六西格玛方法在降低生产线不良中的有效应用。 一、六西格玛管理方法简介    六西格玛的质量管理策略由摩托罗拉公司于1987年创立。通用电气公司从1996年起将六西格玛作为其首要的管理战略，成功地将六西格玛从一种质量管理方法演变成为高度有效的企业流程设计、改造和优化的方法体系。六西格玛管理以产品、流程持续改进为基本策略，通过理念、文化和方法体系的系统集成，最大限度地消除缺陷和消除无增值作业，降低成本，为客户创造完美的价值，以追求卓越绩效和客户完全满意，综合提高企业的竞争力和盈利水平。与其他绩效改进工具(如全面质量管理、业务流程再造、精益生产)相比，六西格玛有其明显的优势，主要表现在以下几个方面：1)以顾客为中心。关注所有业务流程的整合，由外向内以顾客的标准为真...
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精益思想与六西格玛理念的融合
2019 - 06 - 03
为了降低成本增加利润，形成良好的企业文化，很多企业采取了六西格玛管理方法，通过各种活动，培养员工注重客户要求，严守流程，拿数据说话的内部风气，公司上下全员参加，形成一种管理风气。与精益思想共通的是，都是降低成本，以客户为中心，在内部安排上做调整。二者融合，可以弥补管理流程，流程速度和资本投入上的不足，达到了取长补短的作用，使企业管理更完善。  1 六西格玛管理思想在20世纪80年代末期，通过对先进理论和模式的整理修改，发展建立起来的一套新的管理思想。美国摩托罗拉公司最先采用了这种管理思想，即六西格玛管理思想。六西格玛管理思想通过创新，稳定的方式，查缺补漏，把质量水平提升到将近99%的高度。这种管理思想即满足了客户的需求，也达到公司的最大收益，实现高质高量高收益。六西格玛管理思想建立了一套流程，即DMAIC流程，在这种过程设计(DFSS)中,首先要对现有过程进行相关了解，进行过程定义(Def ne)、测量(Measure)、分析(Analyze)等操作，在了解了现有过程的前提下，进行改进(Improve)、控制(Control)从而弥补缺陷，提高效率,达到提高产品质量和服务质量，降低成本提高利润，更高效快速的完成客户要求，增强企业实力。企业通过建立六西格玛管理系统，能够更好的了解客户需求，改进项目，提供高质量的服务和产品，在企业战略上具有很大意义。通过对团队进行六...
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8D与六西格玛到底哪里不一样？看完恍然大悟啊！
2019 - 05 - 30
8D是解决问题的8条准则(8Disciplines)或称8个工作步骤，它们是：小组成立、问题说明、确定和实施临时措施、寻找并确定根本原因、验证并确定永久纠正措施、实施永久纠正措施、预防再发生、小组祝贺。6σ是以顾客为导向 ... 8D是解决问题的8条准则(8Disciplines)或称8个工作步骤，它们是：小组成立、问题说明、确定和实施临时措施、寻找并确定根本原因、验证并确定永久纠正措施、实施永久纠正措施、预防再发生、小组祝贺。 6σ是以顾客为导向，以数据为基础，通过DMAIC(确定阶段、测量阶段、分析阶段、改善阶段、控制阶段)过程，减少缺陷，提高合格率，从而提高顾客满意度，增加企业收益。8D和6σ都是用于解决质量问题的有效工具，但两者之间又存在一定的差别。下面重点就两者的异同点进行如下分析。 1关于工作步骤 8D解决问题的8个工作步和6σ解决问题的DMAIC过程大致可以分为4个部分： 1．1 第1部分 对于一个未知原因的问题，8D质量方法的第一步是成立一个交*功能小组。 小组成员应具备有关工艺、产品知识以及解决问题和采取措施的技能。小组应指定1人为小组长以组织协调小组工作，并对小组的工作进度及成效负责。问题说明就是陈述'什么东西出了什么问题'。 6σ也是依靠小组解决问题的方法。6σ和8D都需要成...
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在线品质管理“三确认”
2019 - 05 - 30
一、“三确认”的内容 1．确认上道工序零部件的加工质量 其含义是本工序的操作者必须用图纸、标准等对上道工序流转下来的材料和部品进行质量确认。如果上道工序质量不合格，应作好记录，并把不合格品返回上道工序。只有完全合格，才可进行本道工序的操作，否则，前者的问题造成的质量事故，完全由本道工序操作者负责。 2．确认本工序加工的技术工艺要求和加工质量 操作者必须在加工前确认本工序的加工内容、相关技术要求、加工设备、工装及有关加工条件参数，操作时必须严格按照图纸、工艺要求操作，严格遵守工艺规程和工艺纪律，确认自己的操作过程是否符合技术要求，发现问题要及时提出，经品质保证人员处理后再进行操作，不允许抛开图纸只凭经验进行操作，对自己的操作过程要进行质量确认。 3．确认交付到下道工序的完成品质量 零部件完成后要确认，质量合格后才能转到下道工序。用同一把量具进行测量，用不同的眼光审视。如果发现质量问题，应立即改正，不得将不合格品转入下道工序，对不合格品要进行分析，找出原因，拟定对策，预防类似问题的再发生。这种质量确认法，与传统质量管理的“互检”法比较相似，不同的关键点在于，传统的“互检”只是挑出别人的毛病，与己并无关系。而这种确认法则讲求确认者的责任，要求本工序的操作人员必须同时承担起上道工序的责任，一环扣一环，环环相扣，使质量责任制真正落实...
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六西格玛黑带知识大纲
2019 - 05 - 30
I. 六西格玛管理在组织中的开展（10） A. 六西格玛管理、精益管理和持续改进理论概述 1. 六西格玛管理和持续改进的发展（了解） 了解六西格玛管理和持续改进的起源，六西格玛管理的概念；理解戴明、朱兰、克罗斯比等质量管理大师的质量理念；了解全面质量管理、零缺陷和六西格玛管理之间的关系。 2. 六西格玛管理的核心理念（理解） 理解六西格玛管理的核心理念。 3. 精益生产的发展史和基本理念（了解） 了解精益生产的起源和核心价值；了解精益的一些基本概念，如价值链、浪费、推/拉式系统、看板等。 4. 精益生产和六西格玛管理的整合（理解） 理解精益生产和六西格玛管理之间的关系，以及如何将六西格玛管理和精益生产整合到持续改进的基本框架中。 5. 六西格玛管理的组织和推进（应用） 了解实施六西格玛管理需要建立的基础架构和条件；了解绿带、黑带、资深黑带、倡导者、流程负责人和财务代表的职责；了解六西格玛实施 的主要阶段和步骤，各阶段的特点、主要内容等。 6. 六西格玛方法论的概述（理解） 了解六西格玛方法论——六西格玛改进模式 DMAIC 和六西格玛设计模式 DMADOV / IDDOV，以及六西格玛方法是如何帮助组织进行业务流 程的改进和创新的。 B. 六西格玛领导力和战略 1. 高层管理者的作用（理解） ...
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打造“中国质量”只需5年！
2019 - 05 - 30
道格拉斯·费尔，六西格玛黑带大师，美国最知名的统计应用实践专家，波音公司的质量管控标准制定者之一。2014年11月，道格拉斯·费尔第二次来到中国，当他拉着行李箱出现在记者眼前时，容貌和风采与第一次来华时一般无二。 2009年，道格拉斯·费尔第一次来到中国，面对摩拳擦掌准备进军国际市场的中国企业，他第一次强调了严格把控产品质量的重要性，系统地介绍了美国制造业打造产品品质的方法和经验。那一年，中国政府推出“中国制造”概念，“MadeinChina”开始引起人们关注。5年过去了，“中国制造”凭借低廉的价格打开了国际市场，却也因低劣的品质几乎沦为“次品”的代名词。这一次，道格拉斯·费尔面对已经“走出去”的中国企业，再次为如何科学打造“中国质量”支招。记者：中国制造已经遍布全球，但中国产品的质量却饱受诟病。让中国企业困惑的“速度”与“质量”真是不可调和的矛盾吗？“中国质量”转变该从何处入手？道格拉斯·费尔：一直以来，人们普遍误解“质量”和“速度”是背道而驰的。我们需要明确，企业对质量的追求本质上是源于消费者的需求。通过科学的质量管控，提升质量、减少报废、压缩不良成本，最终的目的和结果都将提高企业的生产效率。不管什么产品，消费者的要求基本一致：可靠、耐用，功能强大且稳定。这是我们对高品质给出的最简单的定义。如果你的产品无法满足这些要求...
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全面解答六西格玛绿带和黑带
2019 - 05 - 30
在企业推行精益六西格玛的过程中，需要借助外部咨询公司的力量培养一定数量的绿带和黑带，来保证推行和项目进行的要求，并实现可持续发展，那么针对绿带和黑带他们的分工是什么？有什么区别？如何进行培训？今天我们将针对一些询问较多的问题一一做解释 每个业务单元必须接受多次时间的培训？ 大多数情况下，让各个业务单元花两年时间培训一定数量的黑带和绿带是合理的。但某些时候，例如，企业领导希望让员工产生一种紧迫感时，要求在第一年就培训出一定的数量和黑带也是合适的。 企业推行六西格玛项目咨询黑带是全职还是兼职 黑带应该是全职的，全职的黑带将来要从事领导岗位。有时，某个企业希望培训一些兼职的黑带作为企业额外的资源，并且（因为种种原因）不希望他们像质量管理人员一样，总是全职的，但根据我们已有的经验，兼职的黑带完成项目的时间要长得多，在使用工具方面也不像全职的黑带那样富有成效。 企业培养黑带和绿带分别要培训多长时间？ 培训黑带一般要四到五个星期的时间，其中四个星期用来进行DMAIC培训，一个星期则用来进行重要技巧和团队精神的培训。 黑带和绿带的区别 绿带可担任项目的核心团队成员，积极参与范围较大的黑带项目，并对该项目提供专业的建议。　　黑带需要组建、指导和带领跨部门的改进团队，向管理层提供项目的优先选择，撰写项目章程和启动等的建议...
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优秀的六西格玛黑带人员应该如何挑选？
2019 - 05 - 30
在六西格玛管理中，黑带具有十分重要的角色意义，它融合了应用六西格玛解决实际问题、领导项目团队以及成为企业文化变革中坚力量的基本职能。黑带在团队发展中所发挥的作用是无法取代的，他所散发出的领导与管理智慧，可以使团队在秩序与效率的带领下得到长远的发展。因此，对黑带人员的培养，也就成了六西格玛管理中的一项重要任务。一个好的培训资源与好的六西格玛黑带培训方案，还不能完全实现对员工的培养，还需要企业选择最好的员工把他培养为六西格玛黑带。在黑带的引领下，增强团队整体对于六西格玛领导的认识，进而增强团队的凝聚力与战斗力。要想做到这一点，首要的任务就是要找到第一批优秀的员工，让他们作为六西格玛黑带的培训班底。 第一批六西格玛的黑带人选至关重要，就如同团队的发展方向，在六西格玛引入团队的过程中，树立一个正确的、有效的、秩序的六西格玛领导力的模范。这只是一个开始，但也是六西格玛得到发展必经的考验。当然，其中的一部分骨干成员将会成为六西格玛专家，继续为我们的企业培养更多、更优秀的黑带和绿带成员，促进六西格玛在团队中的融合与发展。 对于首批六西格玛黑带人选来说，他们要具有两方面的素质： 1、基础的执行力优势 这主要体现为，他们能够掌握六西格玛方法，能够克服组织内的不同领域、不同内容的阻力。 2、发展的六西格玛执行力优势 这主要体现为，他们能够接受...
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质量体系管理的困惑与反思
2019 - 05 - 28
质量体系管理在各行各业成为一种必需和时尚，但真正能运用其产生效益和提升企业管理水平的却不多。质量体系管理的定位是否处于企业的重要位置，决定着企业生存和发展的命运。文章列出了质量体系管理过程中常见的一些问题及解决思路共勉。对于每一个在制造企业工作的员工来说，ISO9001（GB/T19001）质量体系并不陌生，但对于质量体系管理来讲，却大有文章可做。质量体系管理的定位是否处于企业的重要位置，决定着企业是以什么样的态度来对待产品质量，决定着企业是以什么样的理念来经营企业，没有质量的产品带给企业的是无尽的痛苦和萎缩甚至破产。质量体系管理在各行各业成为一种必需和时尚，但真正能运用其产生效益和提升企业管理水平的却不多。 一、推行、保持ISO9001质量体系运行的困惑 1、只在意有质量管理体系认证证书 企业中最高管理层80%只在意获得质量管理体系认证证书，不在意、不理解、不投入提高质量管理体系运行的效率和效益，甚至把质量体系管理实际作为附属部门对待，使领导和广大员工对质量体系规范工作产生抵触情绪，大家还是随心所欲的工作。这样长期发展必然会出现企业经营管理中的“两张皮”现象，建立的体系与实际运行不符，做质量体系管理纯粹是为了取证装点门面，实际的工厂运行管理还是土“皇帝式的”，从领导的骨子里根本没有把质量管理放正位置。 2、只是企业内部之间自卫的武器...
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质量管理中的15个怪现象，您是不是深有感触？
2019 - 05 - 24
1.品质管理人员薪水低，调薪难，升级难； 2.调整办公室时优先减少的是品质部，减少加班时，首先减少品质部门的加班； 3.生产过程不给足够的检验时间，时有出货临头通知紧急检验，遇不合格情况难以处置； 4.品质和交期的矛盾（最普遍，不需多言）； 5.外观检验出现不合格时，无休止地要求品质部门拿出书面标准，或要求客户出具书面标准并请求客户放宽；6.生产部门遇到强势品管，对不合格品的处理意见有分岐时而品质部门不让步时，自行严加检验，把货品堆在生产线不出，然后向上层叫嚣； 7.要求品质管理人员成为一切项目的leader(领导者)，但没有任何授权和支持； 8.生产部不顾过程中自检发现的不合格产品，抢着生产；维修过的产品入库时悄悄混入，逃避检验； 9.发现任何小的不合格立刻停止生产，然后通知OQA（出货品质保证）到场处理，并同时通知老板； 10.生产部将大多数过程检验不良归结为物料问题，拒绝生产，要求品质部出面判断并和物料部门玩夹板游戏； 11.市场部门把一切客户反馈丢给品质部处理； 12.工程部门归避过程设计不良，把问题遗留给品质部处理； 13.生产部借口一段时间内未收到有关的客户投诉信息，而不认可出现的不合格品； 14.对OQA（出货品质保证）抽检的不合格品，生产部借口难标...
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6sigma(六西格玛) 管理推展步骤
2019 - 05 - 21
一、定  义(Define)选定专案与改善指标1.企业诊断与辅导2.高阶主管Six sigma观念导入训练3.专案经理(盟主Champion)训练4.专案负责人(黑带Black Belt)训练5.专案执行人(绿带Green Belt)训练 *策略分析/ 文化变革6.选定专案及设定目标7.定义关键性顾客需求 *关键品质 (CTQ, Critical To Quality)/关键输出变数(KPOV,  Key Process Output Variables)/直通率(RTY, Rolled Throughput Yield)/ 品质机能展开 (QFD, Quality Function Deployment)/ VOC (Voice of Customers)/ C&E (Cause & Effect) Matrix/ Tree Diagram/ FFA(Force Field Analysis)8.订立专案衡量指标 *推移图(Run Chart)/ 管制图(Control Chart)9.专案成本效益评量 *不良品质成本(Cost of Poor Quality, COPQ)/投资模式(Investment Model)10.订定专案执行计画 *甘特图(Gatt Chart) 二、评 ...
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质量管理“三字经”
2019 - 05 - 15
质量关乎企业命运，质量管理部门可谓是操碎了心。做质量的都很善于总结，不少同仁在工作中总结了很多简便易懂的方法。在此为大家总结质量管理的三字经，其效果：透彻、到位、精辟。“ 质量三字经  ”01质量管理“三部曲”质量计划质量控制质量改进02质量概念“三个阶段”符合性质量的概念适用性质量的概念广义质量的概念03质量检验“三种形式”查验原始质量凭证实物检验派员进厂（驻厂）验收04质量检验“三种时机”进货或来料检验过程检验最终或成品检验05质量检查“三种方式”抽样检验全数检验免检06质量检查“三个项目”外观尺寸性能07质量“双三检制”自检，互检，专检首检，巡检，末检08首件“三检制”工人自检班组长复检检验员检验09不合格品“三种缺陷”严重缺陷(CR)主要缺陷(MA)次要缺陷(MI)10不合格品“三种处理方式”返工返修让步接收或降低报废或拒收11质量“三不”不接受不合格产品不制造不合格产品不移交不合格产品12质量“三按”按图纸按工艺按标准13质量“三员”产品质量检验员质量第一宣传员生产技术辅导员14质量“三满意”服务的态度员工满意检验过的产品下工序满意出厂的产品客户满意15质量事故“三分析”分析事故产生的原因分析事故的危害性分析应采取的措施16质量事故“三不放过 ”原因不明不放过责任不清不放过措施不落实不放过17质量部的“三种情况”哪都瞎掺和投诉就找你审核就牵头18检验员的“三低”...
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