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Service 精益生产
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2022 - 05 - 19
单件流强调的是一个整体效益,生产线要追求的是整体效益上平衡,也就是说,每个员工的效益是相等的,不允许出现员工之间效益不平衡;传统生产模式并没有这方面的要求,所以实际计算的是个人的效益,这样公司与员工都没有好处。传统批量生产常见现象:不良品多、搬运多、动作浪费、在制品多、稼动率低、机动性小、交期长、场地大、管理难。结果:高成本、低品质、低利润、反应慢、竞争力低、少创新。01.单件流生产的优点一个流生产方式是按产品别布置的多制程生产方式,产品在生产过程中实现单件流动,它是准时化生产的核心,是解决在制品的秘方,是消除浪费的最好方法.。(1)生产周期短产品生产常由多工序组成,企业一般按分工原则将产品生产工序分给多个工位,分工降低了工作难度,提高了作业效率,但分工对生产组织增加了难度,只有各位工位有效配合,才能保障整体的产出和效率。传统批量流动生产方式的弊病,突出表现形式为各工位工人各顾各大批量生产,忙于各自工序生产任务而不关心在制品流转和整体产出,结果生产周期大大拉长。单件流生产同样采取分工原则,但要求各工序不是批量生产后再流转下工位,而是生产一件(是否一件最高效最经济需结合具体行业,以设定标准)就要流转下工位,并要求各工位按统一节拍生产,以实现生产过程顺畅,在制品不积压,按此种方式能快速得到成品,根据节拍和生产工时就可得知完成产量所需总周期,根据目标差异就可灵活应对,保障交货及时。(2)...
2022 - 05 - 17
职场人有时候和领导一起出差或者回家路上顺便捎领导一程,难免会有和领导一起坐车的时候,在这个狭小的空间里面,就只有你们二人,相信很多人尴尬癌都犯了,在平时在公司里面我相信很多人遇到领导的时候,都恨不得兜头走,更何况这种情况下和领导“单独”相处呢?为了显得不那么尴尬,想要聊点什么打破沉闷的气氛,但是又不知道聊什么,如果随便聊也是会降低自己在领导心目中的印象的。那么如果碰到和领导坐车的情况,应该说些什么好呢?记得了“有三聊和三不聊”。“三聊”聊工作有关的事如果你不知道要和领导聊什么话题,日常生活之中的你是并不太擅长和别人打交道这种,那么有范君建议你“和领导聊有关于工作的事”,是一定不会有错的。“聊工作”几乎可以说是个“万金油”挑不出什么错处,而且还能够让领导看到你即使是下班时间之余还惦念着工作,能让领导看到你的上进心。不过即使是聊工作都好,都是有技巧的,可以少谈一些,而且话题不用太深入,如果谈得太深入就等于是在工作了,这种氛围并不适合,都下班了,领导自然也想要休息休息,把握好分寸就行。围绕着领导感兴趣的话题来聊话题是随意开展的,但是一定要有主角,不用说这个主角肯定是领导,聊天的时候紧扣着领导感兴趣的话题来聊,对方会更有兴趣,而且也会让双方的交谈变得很轻松,达到一个大家都很满意的状态。要懂得“察言观色”一定要懂得“察言观色”,如果交流过程之中,领导有着一些明显不太想谈的话题,你可以及时地调...
2022 - 05 - 17
如果我们细致了解KOR原理,这个困惑确实得到了有效的解决。OKR并非彻底否认KPI,而是对工具的升华。相较于KPI考核,OKR的实施更具难度,但意义也正在于此。事实上,管理是不应该是建立在基于高控制的惰性之上,而必须建立在信任和责任感的勤勉之上的。关于OKR的高明之处,以及与KPI工具的差异,对比形式如下:“绩效主义(KPI)毁了索尼”,SONY前常务理事、机器人研发负责人土井利忠(笔名“天外伺郎”),曾写道:“KPI让研发人员为了外部动机工作,丧失了内在的创新热情;那些短期内难见效益的工作,比如产品质量检验以及“老化处理”工序被忽视,为了完成业绩考核,几乎所有的人都只提出容易实现的低目标……”1何为KPI?KPI关键绩效指标,是Key Performance Indicator的缩写。KPI是一种衡量作为员工的我们表现好不好,以及公司整体进行绩效管理的工具,与公司的整体策略和目标密切联系。KPI的意义?对员工来说,KPI就意味着:1. 在指定的时间段内,我要完成哪些任务;2. 这些任务,我分别要完成到什么程度;3. 根据完成了哪些、各自完成的程度来拿钱。也就是说,完成了KPI拿钱拿奖励,完不成爱干嘛干嘛。于是乎领导KPI一定,员工振臂一呼,大家拼命干活。所以永远记得一点,KPI之所以威力强大,且广受欢迎,就是因为:“你考评什么,你就会得到什么”。KPI是双刃剑:KPI从最大程度上...
2022 - 05 - 17
很多企业在推行精益生产的时候,前期已经做好的5S工作,到了进一步推进其他工具的时候前期已经完成的工作又慢慢回到了原点,导致进一步推行精益生产其他工具的时候遇到很大的困难,最终导致了推行精益生产失败。这是为什么呢?—1—什么是标准化作业?标准化作业是为了更有效地生产,把物料、设备、人等生产要素进行合理组合的一种集约化作业方式。在标准化作业条件下,现场浪费少,机、物料技术条件有机结合,同时现场自主化管理,组长制定标准化生产技术条件和表单并培训员工执行,执行中不断改善,所以标准化作业条件也在不断优化。现在较为流行的丰田的标准化作业内容由三要素及四种重要的表单组成。标准作业和作业标准完全不同。所谓的作业标准是为了进行标准化作业而规定的各种技术标准,例如,加工时的温度、时间、压力等,比如刀具的类型、形状、材料、尺寸、切割条件、切削液等,这是技术标准。为了制作出规定的品质,把作业上的经济性条件作为标准。标准化作业与表准化作业也完全不同。标准化作业的目的是生产工序的合理、有序、可控、有效,是将浪费降低至最小,当然其中会产生许多表单,也会有许多目视化管理方式的应用,但是表单.和目视化管理方式只是手段。但是所谓表准化是指一些推动Lean不很彻底的企业或部门,在推动中只应用了标准化作业的表单格式,而没有按真正的标准化作业去做,比如测量时间不准确、工序没有Cell化、浪费没有解决、改善推动慢、表单内容更...
2022 - 05 - 16
大家讲“成本是设计出来的”。这包括两个方面的含义:一是指设计本身的成本,二是指设计出来的产品的成本。一、设计本身的成本是指由于重复设计、过分设计所带来的成本;很多企业的技术研发部门到目前还没有建立起自己的知识体系,以往设计的产品的设计思路、设计方法、设计方案没有得到很好的保留,在设计新的产品时基本上都需要重新开始,不能利用已有的设计方案,消耗了大量的设计成本,而且设计出来的产品的质量还非常的不稳定,设计周期特别长。二、设计出来的产品的成本是指在设计过程中,由于设计的产品的所使用材料、设计的工艺路线、设计的零件的通用性等的不同而导致的产品成本的差异。1、不同的设计方案对采购的材料的质量或规格要求不同,对材料的质量或规格要求高的自然成本就比较高;2、工艺路线设计复杂,加工难度大的设计自然所消耗的成本也比较高。3、材料或零件的通用性对成本的影响也非常大,如果设计过程中经常出现新的材料,很有可能会导致库存增加和呆滞料的增加,从而增加企业的库存成本,严重的时候甚至影响到企业资金的周转和企业成本居高不下。而如果在设计的过程中尽量利用通用材料和设计出通用的零件,无疑会增加库存的利用和周转,同时,由于减少了特殊件或新零件的品种,可以更加充分的利用现有的设备和模具,并且也降低了生产计划制定的复杂度,生产效率也会提高,同时也能使产品的品质得到保证,新产品、新零件的质量问题远高于成熟产品。这一系列的作为...
2022 - 05 - 16
工业工程(IE)是对有关人员、物资、设备、能源和信息等组成的整体系统进行设计、改进和实施的学科。它应用数学、物理和社会科学的专门知识与技能,并且使用工程分析的原理和方法,对上述系统可能取得的成果予以阐述、预测和评价。那么企业应该如何深入开展IE活动?1、经营者必须具备坚决的决心企业进行IE活动并进行深入推广的绝对条件是经营者首先认识IE的必要性,为了IE活动开展和深入推广必须有坚决的决心,并率先接受教育和实践。①经营者必须具备坚决的决心。②明确方针和目标。③要创造出必须执行的氛围。④刺激管理者。⑤明确、严格评价管理者。⑥教育管理者。⑦组织IE专家。⑧IE专家的培训。⑨设定IE专家的评价方法并进行评价。2、明确IE活动的方针和目标明确设定生产效率目标或成本目标,创造出管理者、职员为了共同目标而活动的氛围,此阶段叫第一阶段。 3、组织管理体系,刺激管理者①确立管理体系阶段是实现系统的手段,但不能分担或代替系统的功能。只有系统才有阶段,所以必须通过专业技术或性能向系统提供必要的服务的,不应靠权利得到支持,而是靠实力得到系统的支持才能生存。②重新组织管理体系有必要探讨现组织是否处于正确的管理状态,要确定对管理者业绩评价的尺度,明确管理目标。另外制造过程中的业绩评价应根据良品率、劳动生产性、设备生产性、成本效率、交货期的达成率、灾害率等量化的数据来进行评价。文章来自网络,版权归作者...
2022 - 05 - 16
01.实施群体网络管理,有效组织生产针对车间实际情况,结合全厂整体改革规划,在车间管理中,逐步摸索形成了群体网络管理模式。即:从纵向管理来说,有车间领导、值班长、班组长、挡车工四个层次;横向管理有劳动管理、质量管理、统计管理、设备管理、现场管理五条经络。纵向四个层次,一级管一级,层层有权、层层有责,上级不越俎代庖,下级有有效的管理幅度;横向五条经络,有组织,有专职,职责也十分明确,把合理的管理层次和有效的管理幅度紧密地结合起来。如:以车间主任、值班长为主体的劳动管理,把相对稳定的月度劳动配备作为管理基础,每天根据出勤情况,以组为单位自行调节,值班长全面协调,保证机台开足。以车间质量检验组专职检查为主,班组机台自查自检为辅的质量管理,每天既负责对原辅材料进行检测,将不适用性调节到最低限度,又对机台质量进行严格检查,做到及时反馈,督促改进。以设备主任、保养组为骨干队伍,以班组机台维修保养为辅助的设备管理,既坚持针对机台的清洁、润滑、完好率三个方面进行定期检查,维护保养,又重视对机台进行合理的小改小革,提高设备的工作性能,减轻工人的劳动强度,以调动工人爱护机器的积极性等等。在横向经络线上,各项管理都有一摊子人,根据不同职能,配备干部、管理人员、检验工、保养工和机台工人。车间领导,就做好指挥和平衡协调工作,一方面注意不使一部分干部、管理人员和工人兼任工作太多;另一方面,要求他们压缩管理弹性...
2022 - 05 - 12
1、公司请你来做什么?1、请你来是解决问题而不是制造问题2、如果你不能发现问题或解决不了问题,你本人就是一个问题3、你能解决多大的问题,你就坐多高的位子4、你能解决多少问题,你就能拿多少薪水5、让解决问题的人高升,让制造问题的人让位,让抱怨问题的人下课2、问题就是你的机会公司的问题:就是你改善的机会;客户的问题:就是你提供服务的机会;自己的问题:就是你成长的机会;同事的问题:就是你提供支持建立合作机会;领导的问题:就是你积极解决获得信任的机会竞争对手的问题:就是你变强的机会。3、不要轻易离开团队1、不要老想着做不顺就放弃,哪个团队都有问题,哪个团队都有优点。2、跟对领导很重要,愿意教你的,放手让你做的领导,绝对要珍惜。3、团队的问题就是你脱颖而出的机会,抱怨和埋怨团队就是打自己耳光,说自己无能,更是在放弃机会!4、心怀感恩之心,感谢系统给你平台,感谢伙伴给你配合。5、创造利润是你存在的核心价值,创业不是做慈善。6、遇到问题请先思考,只反映问题是初级水平,思考并解决问题才是高级水平。4、谁能享受到胜利成果第一:能始终跟着团队一起成长的人。第二:对团队的前景始终看好的人。第三:在团队不断的探索中能找到自己位置的人。第四:为了团队新的目标不断学习新东西的人。第五:抗压能力强且有耐性的人。第六:与团队同心同德、同舟共济、同甘共苦的人。第七:不计较个人得失,顾全大局的人。第八:雄心博大,德才...
2022 - 05 - 11
Part 1第1层次:没有管理很随意,想起来个什么事就说什么事,员工干成什么样就是什么样。这种没有管理的情况在大量的中小企业太普遍了。小编在很多中小企业做咨询的时候,发现很多的小企业老板就是这么一种管理风格:他想的什么就马上安排什么,员工干成什么样子,也就是什么样子,他考虑的不是去通过对员工的改善,而是接受员工的随意性结果,但结果不是他想要的,直接就把这个员工干掉。这种非常随意的管理,实际上基本没有管理,很多人在这样的企业里面,就养成了这样一种管理的习惯。真正到需要规范的时候,就会非常的吃力,也没有形成自己系统的管理方法和思路,到这样的环境里面去,就相当于大一条鱼,放在岸上,他的死亡是必然的事。Part 2第2层次:命令式管理传达命令,下属去干,没有双向通道。这种情况也不鲜见,上到老板下到班组长,大家做的就是把老板的命令直接传达下去,一级一级的传达,然后一级一级的转换;这往往会出现一个非常令人尴尬的结局,下面的人在等待上面的命令,上面的管理者在等待下面的信息反馈。这种情况属于典型的没有形成双向通道的管理,上面只管下命令,下面只管等命令,上面推一下,下面动一下。这种情况属于第二个层级的管理。Part 3第3层次:封闭式命令管理有结果,重改进。这个层次的管理比前两个层次的基础上有很大的提升,能够建立起比较完善的信息流动方式。上面知道下面在干什么,下面也非常清晰知道各级领导的意图,形成了...
2022 - 05 - 11
1. TPM管理是什么?答:在管理方面TPM(Total Productive Maintenance–全员生产维护)是以提高企业的设备综合效率为目标,以生产全系统的预防维护为过程,以全员参与为基础的设备保养和维护的活动。2. 企业成功推进TPM的条件是什么?答:1)最高领导的全力投入和热情、有力的支持;2)设计好TPM的推进计划和展开程序;3)建立起一个和奖励挂钩的员工绩效考评和激励机制;4)营造好TPM的企业文化。3. TPM的基本理念包含哪几个方面?答:一是人员的体质改善,二是设备体质改善,三是企业的体质改善。4. TPM的三个“全”指什么?三个“全”之间的关系是什么?答:三个“全”是全效率、全系统、全员参与;以全员参与为基础,全系统为载体,全效率为目标。5. TPM推进体系中的传统五大支柱(5大本柱)是什么?普通八大支柱中的另外3大支柱是?答:自主维护、计划维护、个别改善、MP活动、教育训练是传统五大支柱。普通八大支柱还包括品质维护、间接事务、安全卫生。6. TPM小组活动的三种有效工具是什么?答:活动板、会议(小组例会)、OPL(一点课程)。7. 小组活动中TPM活动板的必要性?答:活动板是小组行动的指南,通过活动板可以了解活动的进行状况。8. 企业推行TPM的目的是什么?答:(1)设备规范化管理;(2)发挥设备的最大效能(长周期、最高综合效率OEE);(3)从决策者到普...
2022 - 05 - 09
培养良好的操作行为:(1)操作前的常规检查 必须始终保持机械设备在正常状态下运行。每天工作前对机械设备进行常规检查。发现不正常情况,劳动者应及时通知管理人员,经维修并确认安全之后方可工作。  (2)牢固掌握信号联络两人以上协作工作时,有时要规定联络信号,根据信号操作。具有联络信号的岗位,劳动者应当牢记所规定的信号,在确认、弄清信号意思之后再开始工作。  (3)严格遵守操作程序 因怕麻烦而简化、省去规定的操作程序,往往会引发许多意外事故。因此,劳动者应严格遵守操作程序。  (4)非常规操作时应及时报告 当生产线中发生产品变形,或者遇到小故障时,需要进行一些操作程序中没有规定的操作(即非常规操作)时,如调试机器、检修、注油等,应及时向管理人员报告。 02绝对禁止的不安全的操作行为:1、机械设备操作、物品取放方法不正确,物体支撑不牢靠。2、靠近或进入危险场所,如正在运转的机器或起吊的货物等。3、对正在运转、通电或加热中的机械装置进行清扫、加油或检修。4、突然启动机器,未给信号或未确认安全便移动车辆、物体或者进行下一步操作。5、机械装置选择不当,使用不当或者有缺陷。6、离开正在运转的机器,把机器或材料置于不安全的状态下或场所中。7、拆除安全装置,或使安全装置失效的行为。8、从车辆或机器上跳上、跳下,或者用手代替规定的工具作业。9、不使用个人防护用品,或选用不当,或佩戴不安全。10...
2022 - 05 - 09
1、6S现场管理中缺乏长效激励机制  强调有形的压力和无形的压力相结合,活动与管理相结合,不仅仅靠威信、考核即有形的压力来推行,同样,要通过无形的压力即看板管理、目视管理等方法激励员工不断地改善。  但是仅靠一味的考核、施加压力来推进6S现场管理,势必得不到长期有效的结果,应该在考核的基础上建立一定的激励机制,让员工在享受6S管理带来的工作便捷上,还能享受到做好6S现场管理所带来的身心愉悦,而不是每天都想着如何应对检查、考核。2、6S现场管理推行过于急功近利  急功近利也是其6S现场管理推行中存在的主要问题。主要体现在对6S的认识、6S执行者的培训和选择推行的样板、部门等方面。一些企业的管理者看到同行或外界都在推行6S或对6S略知一二, 在没有对6S进行深入研究的情况下, 匆匆忙忙就推行6S。他们总是认为只要认识和后期动作正确就不用在做好全部准备的情况下再去推行, 管理者往往选择在企业的生产车间全面推行。3、6S现场管理推行组织不得当  6S现场管理推行组织不得当会给企业带来不少麻烦,我们有几个客户认为请几个应届毕业生作为6S专员就能做好6s。高层不参与很难建起威信,推行组织是具备一定条件的,不能为了推行6S,随便就安排几个人。4、行动表面化  现场的管理,不外乎是人、机、料、法、环的管理, 现场每天都在变化, 异常每天都在发生。做好6S, 能够让现场井然有序, 把异常发生率降到最...
2022 - 05 - 06
精益生产管理简介精益生产主要研究时间和效率 , 精益生产注重提升系统的稳定性,50 多年来精益生产的成功案例已证实:精益生产让生产时间减少 90%;精益生产让库存减少 90%;精益生产使生产效率提高 60%;精益生产使市场缺陷减少 50%;精益生产让废品率降低 50% ;精益生产让安全指数提升 50%。制造业经常面临的问题:产能不够无法满足市场需求不能按时按量交货人员效率低下库存太高,积压资金质量无法满足客户要求生产成本太高问题重复发生,每日忙于救火研发能力不够,量产时浮现大量问题供应商无法准时保质保量交货以上这些问题的解决之道——精益生产精益生产通过消除企业所有环节上的不增值活动,来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的。01企业实施NPS的目的1、快速提升劳动生产率2、降低不良率3、减少库存4、缩短交货期5、节省生产空间6、降低成本02生产中的七种浪费7、等待的浪费;8、搬运的浪费;9、不良品的浪费;10、动作的浪费;11、加工过剩的浪费;12、库存的浪费;13、在制品过多的浪费;0314、假效率:指固定的人员做出更多产品的方式。15、真效率:以最少的人员仅做市场需要量的产品。16、个别效率:以个别作业员的效率称做个别效率。17、全体效率:最后完成品的量的多寡以及配置人员的多寡。18、稼动率:市场需要量除以最大产能。19、可动率:设备需要被使用时的使用几率。04导致库存的十...
2022 - 05 - 06
1、职责要求 对质量主管和技术管理者的描述分别为:指定一名员工作为质量主管(不论如何称谓),不论其他职责,应赋予其在任何时候都能确保与质量有关的管理体系得到实施和遵循的责任和权力。质量主管应有直接渠道接触决定实验室政策或资源的最高管理者” ;“有技术管理者,全面负责技术运作和提供确保实验室运作质量所需的资源” 。  因一般实验室都使用质量负责人和技术负责人的称呼,以下用质量负责人和技术负责人代指质量主管和技术管理者。质量负责人的管理职责也可以分为两个方面:(1)实验室内部:体系运行维护、文件控制、不符合/纠正/预防的组织处理和实施、内部审核、内部监督;(2)实验室外部:外部审核前期准备接待、客户满意度调查、客户投诉处理、分包方质量审核。技术负责人的职责主要为两个方面:(1)全面负责实验室的技术活动运作,包括重大技术问题的决策、检验技术的开发与应用、设备操作指导书以及各种技术类文件的审批、技术人员技术能力的确认等;(2)确保实验室运行质量所需资源(物质资源、人力资源、信息资源等)的供应和技术保证。2、二者的关系1  相互独立质量管理和技术管理是实验室管理的两个方面,岗位不同,工作内容与着重点自然也不同,质量负责人和技术负责人都有具体的职责和权限。技术负责人侧重于技术活动的运作,与检测活动有关的人、机、料、法、环都要达到要求,...
2022 - 04 - 28
—1—盖子法则解释:锅里的水总是漫不过盖子,领导力就像一个盖子,它决定了一个人的办事效力。1、如果你想要爬的更高,你就必须提升自己的领导力。如果你想对外界施加更大的影响,你就必须具备更大的影响力。2、领导力就像是一个盖子,它决定了一个人和一个组织的办事效力,要想达到效力的最大化,你就得想方设法把盖子推到更高的位置。3、要想改变一个组织的发展方向,那就换个领导人。全球酒店资源管理公司的主席,接手一家新机构首先会做两件事:1)培训所有的员工,提高他们的服务水平;2)解雇原来的领导者。应用:让别人给你的领导力水平打分,从以下几个方面:人际交往能力、规划能力和战略思维、远见卓识、业绩。—2—影响力法则解释:真正的领导力来自一个人的影响力,而影响力是无法被委任的,必须靠自己去赢得。1、有关领导力的五大误解:管理者就是领导者、企业家就是领导者、知识渊博的人就是领导者、引领潮流的人就是领导者、位高权重的人就是领导者。2、领导指的是影响他人,让他人追随自己,而管理关注的焦点是维持既定的系统和流程。管理者能够把握既定的前进方向,但却无法改变这个方向。3、并非所有的企业家都善于跟人打交道,如果他们无法影响别人,也就无法领导别人。4、领导力只有在追随者那里才能得到证明。所有影响力的本质都在于别人参与其中。应用:找一个组织,去里面当志愿者。比如,学校、救济贫民或者某个社区服务项目。如果你认为自己有领导能力...
2022 - 04 - 28
01凡是会议,必有准备在三星,永远不开没有准备的会议,会议最大的成本是时间成本,会议没有结果就是对公司的犯罪,没有准备的会议就等于一场集体谋杀。所以,在三星重大的会议由事先检查制度,没有准备好的会议必须取消。在会议前,必须把会议材料提前发给与会人员,与会人员要提前看材料并做好准备,不能进了会议室才开始思考。02凡是会议,必有主题在三星,开会必须要有明确的会议目的,为会议准备的PPT前3页PPT,必须显示会议主题。没有主题和流程的会议,就好比让大家来喝茶聊天,浪费大家的生命。会议的主题,要事先通知与会人员。03凡是会议,必有纪律在三星,开会设一名纪律检查官(一般由主持人担任),在会议前先宣布会议纪律,对于迟到要处罚,对于会议不按流程进行要提醒,对于发言带情绪要提醒,对于开小会私下讨论的行为要提醒和处罚,对于在会上发恶劣脾气和攻击他人行为进行处罚。04凡是会议,会前必有议程在会议之前要有明确清楚的会议议程,会议运营人员要在会前书面发给各参加会议的人员,使他们能了解会议的目的、时间、内容,使他们能有充分的时间准备相关的资料和安排好相关工作。每一项讨论必须控制时间,不能泛泛而谈,海阔天空。  05凡是会议,必有结果开会的目的就是解决问题,会议如果没有达成结果,将是对大家时间的浪费,所以,每个人都要积极的参与到会议议程中来,会议监督官有权利打断那些偏离会议主题的冗长的发言,会议时间最好控制在...
2022 - 04 - 27
日本企业中,班组管理持续进行岗位分等分级、员工技能评价、业绩考核、行为考核、一线技师制和省人化活动等运作方式:1.岗位分等分级根据岗位的技能要求、对Q(质量)C(成本)D(交货期)S(安全)的重要度以及作业环境和劳动强度等综合评价,日本企业把岗位分为一般岗位、重要岗位和关键岗位。一般来说,一般岗位操作相对简单、技能要求低,重要岗位操作复杂、技能要求高,关键岗位技术含量高、应变要求高,对员工技术素质和综合能力要求高,新员工上岗首先从一般岗位做起,对生产了解、熟悉到一定程度后根据表现和工作需要有计划地学习重要岗位或关键岗位,逐步做到一岗多能,日本企业称之为“多能工”。岗位分等分级使岗位技能要求形成台阶,便于循序渐进地进行一线人才培养。2.员工技能评价利用技能评价四分法对员工进行岗位技能评价,并通过管理看板展现出来,班组全员对各岗位的技能掌握状况一目了然,结合多能工培养计划,引导员工从一般岗位向重要岗位和关键岗位挑战,从单能工向多能工转变。3.员工业绩考核日本企业将个人业绩管理做得非常精细,关键业绩指标(KPI)都管理到班组和个人,例如一条线10个焊工,每个人每天的焊接数量、质量、效率和成本等重要指标的业绩结果均有及时、真实、准确的统计,并通过管理看板进行展示,褒扬先进、帮扶后进,通过自主研究活动、QC小组活动(QCC)等提供系统的技术技能培训,营造良性竞争、相互学习、取长补短、共同提高...
2022 - 04 - 27
严要求才能打造出高品质团队。制度是绝情的,管理是无情的,执行是合情的:如果真的爱你的伙伴,就考核他,要求他,逼迫他成长,如果你碍于情面,低目标,低要求,养了一群小绵羊,这是对伙伴前途最大的伤害!因为这只会助长他们的贪婪、无知和懒惰。让下级因为你而成长,拥有正确的人生观,价值观,并具备了完善的品行,不断的成长,就是上级对伙伴最伟大的爱!带领团队,必须牢记这些:1 . 管理是盯出来的,技能是练出来的,办法是想出来的,潜力是逼出来的,不逼员工,员工就平庸!2 . 没做好就是没做好,没有任何借口。随便找借口,成功没入口。3 . 不是没办法,而是没有用心想办法。用心想办法,一定有办法,迟早而已。4 . 结果不好,就是不好,执行没有如果,只有结果。5 . 没有执行力,就没有竞争力。6 . 选择重于努力,成败在于选择之间。过去的选择决定今天的生活,今天的选择决定以后的日子。7 . 执行力不讲如果,只讲结果。8 . 思想的高度决定行动的高度,文化的高度决定企业的高度。9 . 不要指望别人帮助你,要指望别人需要你。10 . 请示问题不要带着问题请示,要带着方案请示。汇报工作不要评论性地汇报,而要陈述性的汇报。11 . 敢于负责任,才能担重任。简单的才是有效的。12 . 成功者常改变方法而不改变目标,失败者常改变目标而不改变方法。13 . 像老板一样当干部,用老板的标准要求自己,像经营事业一样经营自己...
2022 - 04 - 27
—1—不等式法则10000减1不等于9999,安全是1,位子、车子、房子、票子等都是0。有了安全,就是10000,没有了安全,其他的0再多也没有意义。要以此教育职工,生命是第一位的,安全是第一位的,失去生命一切全无。所以,无论在工作岗位上,还是在业余生活中,时时刻刻都要判断自己是否处在安全状态下,分分秒秒要让自己置于安全环境中,这就要求每名员工在工作中必须严格安全操作规程,严格安全工作标准,这是保护自我生命的根本。—2—九零法则90%×90%×90%×90%×90%=59.049%。安全生产工作不能打任何折扣,安全生产工作90分不算合格。主要负责人安排工作,分管领导、主管部门负责人、队长、班组长、一线人员如果人人都按90分完成,安全生产执行力层层衰减,最终的结果就是不及格(59.049),就会出问题。该法则告诉我们,安全生产责任、安全生产工作、安全生产管理,绝不能层层递减。如果按90%的速度递减,递减到第五层就是59.049%,完全就不及格。—3—罗式法则1:5:∞。即1元钱的安全投入,可创造5元钱的经济效益,创造出无穷大的生命效益。任何有效的安全投入(人力、物力、财力、精力等)都会产生巨大的有形和无形的效益。安全投入是第一投入,安全管理是第一管理,生产经营活动的目的是让人们生活的更加安全、舒适、幸福,安全生产的目的就是保障人的生命安全和人身...
2022 - 04 - 26
6项基本运作方式日本企业中,班组管理持续进行岗位分等分级、员工技能评价、业绩考核、行为考核、一线技师制和省人化活动等运作方式:1.岗位分等分级根据岗位的技能要求、对Q(质量)C(成本)D(交货期)S(安全)的重要度以及作业环境和劳动强度等综合评价,日本企业把岗位分为一般岗位、重要岗位和关键岗位。一般来说,一般岗位操作相对简单、技能要求低,重要岗位操作复杂、技能要求高,关键岗位技术含量高、应变要求高,对员工技术素质和综合能力要求高,新员工上岗首先从一般岗位做起,对生产了解、熟悉到一定程度后根据表现和工作需要有计划地学习重要岗位或关键岗位,逐步做到一岗多能,日本企业称之为“多能工”。岗位分等分级使岗位技能要求形成台阶,便于循序渐进地进行一线人才培养。2.员工技能评价利用技能评价四分法对员工进行岗位技能评价,并通过管理看板展现出来,班组全员对各岗位的技能掌握状况一目了然,结合多能工培养计划,引导员工从一般岗位向重要岗位和关键岗位挑战,从单能工向多能工转变。3.员工业绩考核日本企业将个人业绩管理做得非常精细,关键业绩指标(KPI)都管理到班组和个人,例如一条线10个焊工,每个人每天的焊接数量、质量、效率和成本等重要指标的业绩结果均有及时、真实、准确的统计,并通过管理看板进行展示,褒扬先进、帮扶后进,通过自主研究活动、QC小组活动(QCC)等提供系统的技术技能培训,营造良性竞争、相互学习、取...
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