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Service 精益生产
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2023 - 10 - 20
好多老板经常抱怨员工对企业不忠诚,却很少去想想员工为什么不忠诚,因为忠诚从来都是双方面的,体现的是老板与员工之间的合作状态。员工忠诚来自哪里?大致说来,员工忠诚度来自以下8个方面:1.来自企业的信任信任是员工与企业建立合作的基本条件,也是提高员工对企业忠诚度的基础。这种信任不仅体现在对老员工,对新员工尤其重要,甚至试用期间的员工也要给予基本信任。这种信任与否,往往影响到员工个体和企业团队对企业的忠诚度。2.来自企业的尊重如果一个企业尊重员工,时刻把员工作为企业最宝贵的财富,那么员工肯定对企业感恩戴德;否则,如果一个企业藐视员工,只是把员工当做赚钱的工具,那么员工永远不会有忠诚之心。3.来自企业的重用每个员工从内心里都希望得到企业的充分认可,希望自己能够得到企业和老板的赏识和重视。在企业里,员工得到了重用,就会萌生感恩之心,才会忠于职守,忠于企业。4.来自企业的待遇优厚的待遇是吸引员工的磁铁,也是员工安身立命的前提。待遇优厚才能使员工“既来之,则安之”,将全部精力投放到本职工作当中,一心一意将本职工作做到最好。5.来自企业的信誉企业的信誉对员工的影响相当重要,良好的信誉会让员工相信企业、依靠企业、献身企业。首先要及时兑现员工的待遇,在不违规的情况下,绝对不能任意克扣员工的待遇。6.来自企业的关爱员工与企业之间,并非赤裸裸的利益关系,而是应该有更丰富多彩的内容。企业从工作上的支持、生活...
2023 - 10 - 20
导言:在当今竞争激烈的市场环境下,企业需要不断提高生产效率和质量水平以保持竞争优势。而精益生产正是一种能够帮助企业实现这一目标的方法。其中,持续改善是精益生产的核心理念之一。它是指通过不断地寻找和消除浪费,改善流程和提高效率来实现质量和效率的持续提升。下面将进一步介绍持续改善的实践方法和注意事项。—1—什么是持续改善?持续改善是一种全员参与的过程,需要全员持续的关注和参与,同时也需要依靠数据和事实进行分析和决策。持续改善可以提高企业的生产效率和质量水平,并不断优化流程,实现质量和效率的持续提升。持续改善的核心原则是客户价值导向、流程思维、全员参与和数据驱动。企业需要以客户为中心,关注客户需求,将客户价值作为改善的出发点和目标。同时,需要以流程为导向,深入了解和分析生产流程,识别和消除浪费,优化生产流程。全员参与是实现持续改善的关键,需要每个人都积极关注和解决问题,推进改善。最后,以数据为基础,收集和分析数据,通过数据来指导和评估改善。—2—持续改善的实践方法PDCA循环PDCA循环是一种常用的持续改善方法,它由Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(行动)四个步骤组成。企业可以通过不断试错和改善,逐步提高生产效率和质量水平。例如,某公司在生产中发现了一个常见的问题:工人需要花费大量时间在调整机器上,而这会导致生产时间延长和产量下降。通过PDCA循环,公司制定了计...
2023 - 10 - 19
精益类库存是万恶之源精益持续改进循环高效至精,降损求益过量加工,费时费工精益求精,勤奋实干精益生产,勇往直前追求精益,永无止境精益求精,铸造品质高品质,低成本,短交期精益制造优化企业生产改善观念,抓好精益生产少投入多产出,精益求精做到精细严,细节出效益精益生产,使黄岛工厂转变精益生产,转变我们的观念下一道工序就是我们的顾客精益从心开始,改善由我做起推行精益生产,剔除资源浪费推行精益生产,消灭一切浪费消除浪费,精益求精,持续改进一个流是理想,创造无间断流程精工细作,勤俭节约,创玲珑效益优化流程,精益生产,创百年企业参与改善寻途径,精益改善无止境 永无止境地追求七个零的终极目标 大力推行精益生产,平稳度过行业冬天精益生产:健全系统优化流程全员执行精益制造是赶超世界一流水平的必经之路挑战自我精益求精,实现产品效益最大化消除无效劳动,杜绝浪费,实施精益生产精益生产思想是ERP充分发挥效益的关键消除一切浪费,追求精益求精和不断改善健全系统,优化流程,精益生产,全员执行全员参与,强化管理,精益求精,铸造品质以人为本,提高效率;降低成本,杜绝浪费运用IE手法,提高效率,降低成本,提高质量精:多余的生产要素不投入;益:所有经营活动应该有效益改善类挑战自我,改善无限坚持改善,天天向上欲要创其效,必先改其善节约要实现,改善是关键改善只有更好,没有最好改善三日易,坚持百日难在改善中成...
2023 - 10 - 18
一,什么是企业标准化?答:企业标准化是为在企业的生产、经营、管理范围内获得最佳秩序,对实际的或潜在的问题制定共同和重复使用的规则的活动。二,企业标准化包括哪些主要内容?答:主要包括企业标准体系的建立、企业标准制修订、企业产品标准备案和登记管理及企业标准的监督检查等。三,什么是企业标准体系?答:企业标准体系是指企业已实施及拟实施的标准按其内在联系形成的科学的有机整体。本文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除!
2023 - 10 - 18
01大头针生产作坊主义大头针是一种微不足道的低值日常用品。如果一棵大头针掉在地上,很多人都不会专门弯下腰去把它拾起来。可是就是这样一种不起眼的产品,其生产工艺却不简单,制作一只大头针共有十八道工序。亚当斯密说,如果这十八道工序都由1个人包干来完成,不管是谁,一天能生产20只大头针已经相当不错了。同样生产,分工协作的工厂则是另一番景象,对生产工序进行了分工,10个人一天的大头针产量达到了48000只,平均每个人的日产量则达到了4800只。这个数量是每个工人单干产量的240倍,这正是分工创造的奇迹。02定制铁锹泰勒主义为了获得一天最大的搬运量,泰勒开始观察搬运工的劳动量,由于物料的密度不一样,每铁锹的重量也不一样。如果是铁矿石,一铁锹有38磅;如果是煤粉,一铁锹只有3.5磅。那么,一铁锹到底负载多少才合适呢?泰勒意识到这一点后,开始着手研究每一锹最合理的铲取量。泰勒找了两名优秀的搬运工用不同大小的铁锹做实验,每次都使用秒表记录时间。经过反复试验,最后确定一铁锹21磅对工人是最适合的。在搬运铁矿石和煤粉时,最好使用不同的铁锹。一锹铲取量为21.5镑(约10千克)时,工人臂膀负担刚好,既不劳损也不无效劳动,一天的材料搬运量为最大。根据试验结果,泰勒针对不同的物料设计不同形状和规格的铁锹,使每种铁锹的载荷都能达到21磅左右,这时铲掘的工作效率最高。后来泰勒就不让工人自己带工具了,而是根据物料...
2023 - 10 - 16
职务安排、绩效标准和信息是激发员工责任感的条件,但是它们本身并不会提供这个动机。只有当员工拥有管理者的愿景时,也就是说,如果员工能站在管理者的角度来看待企业,认为自己的绩效将影响企业的兴衰存亡,他才会承担起达到最高绩效的责任。谈到激励,你会想到什么?马斯洛的需求层次理论?赫兹伯格的双因素理论?亚当斯的公平理论?弗鲁姆的期望理论……太多的理论像一座座高山横在了我们面前,当我们掌握了所有的激励理论之后,是否有助于我们做出最有动力的激励呢?01激励≠提高满意度在德鲁克学院每次授课前的调研中,数据库里总有一条是被勾选最多的选项:“我希望找到有效的激励和领导组织中的核心人才的方法”。当被询问到为什么选择这条时,学员们给出的答案是相似的“我是一名经理,但我两手空空,没有‘胡萝卜’(金钱/晋升),也没有‘大棒’(行政解雇权),你让我怎么去激励员工呢”?虽然很多管理者所面临的现实是,他们很想给员工激励,却苦于即缺少“胡萝卜”又没有“大棒”。但管理者所不了解的真相是,“胡萝卜”与“大棒”其实并不能有效激励员工。典型的传统激励理论本质关注“需求”,强调根据员工不同的需求而采取不同的激励,通过满足员工的“需求”而增加员工的“满意度”。而事实上,不满意可能是无法从工作中获得满足,也可能是因为他想要有所长进和改善,想要完成更大更好的任务。这种对现状的不满意,恰恰是激发他工作动力的积极因素,而不是阻碍因素。因...
2023 - 10 - 13
1、把绩效管理简化为绩效考核的企业绝对不在少数,这些企业的绩效管理的模式大致是这样的:年初分解数字目标,部门负责人签责任书,承诺达成目标;年底评估部门绩效,并根据评估结果进行奖罚。2、这样的绩效管理,对经营绩效的提升帮助是有限的。绩效管理的重点并不在绩效考核,而在绩效经营和绩效改善两个方面。首先,绩效经营是企业高层通过运营方针目标管理实现的,内容包括:确定企业经营目标,规划企业经营战略,定义重点经营课题;制定年度经营计划,并指导部门具体落实经营计划;开展部门月度质询和诊断活动,具体指导、协调部门执行计划,帮助下属实现目标等。3、其次,绩效改善是企业管理者和员工通过持续开展各种形式的改善活动实现的,内容包括:选择基于公司目标的重点改善课题,开展部门内或跨部门大课题改善活动,以绩效提升为目标,大力推进全员参与改善活动等。4、而绩效考核是绩效管理的一个补充机制,我们不应该把提升绩效的愿望寄托在绩效考核上。要提高企业经营绩效,企业必须开展有效的绩效经营和绩效改善活动。本文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除!
2023 - 10 - 13
部门间发生无谓的争论,主要原因在于担心高层追究部门的责任。明白这点之后,化解这类争论就不难了。领导可以终止这种无谓的争论,告诉大家不必担心公司会追究责任,重要的是大家要实事求是地研究问题发生的原因,尽快从根本上解决问题。另外,企业领导要约束不同部门的员工,要他们学会找自己部门的问题,学会从问题中吸取教训,引导他们进行反省,而不是去指责其他部门。这里还要提醒大家的是:我们要限制的是无谓的争论,一些积极向上的研究解决方案的争论是值得提倡的,不要否定所有的争论。本文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除!
2023 - 10 - 10
如果把企业比作是运动场,那基层就是运动员,中层就是教练员,高层就是裁判员,基层只做事不做人;中层既要做事情又要做人;高层不做事只做人!对于考核基层运动员,金牌就是目标,没资格指手画脚!多做少说!目标就是金牌,把事情做好,达到目标,这就是标准!其他的别谈!一切用数据说话,把好的事情做到更好,把不好的事情也做到尽善尽美!这样,就是优秀的基层!这样才能谈做人!对于考核中层员工,就是教练员,教练员既要做事又要做人。因为好的教练员是拿过金牌的运动员,有背会的传承,也有经验的创新,这样的教练员,必须既做事又做人,也就是说,既要做好工作,也要带好团队,做人做事相结合,做人无私则无畏,做事无私也有畏,这样,才是合格的中层!而对于考核高层,就是裁判员,裁判员就是只管人不管事。因为高层只负责用好人,该管则管,不该管千万不要管!给下面的人多留点空间,允许人犯错,这样才能使下属迅速成长。才能、德行、胸怀,这就是检验基层、中层、高层的用人标准。才能和胸怀大家都能理解,需要解释一下的是中间的德行,什么是德?即品格;什么是行?即性格。一流的人:品格为方刚毅,做人如山,以不变应万变,性格为柔韧圆通,做事如水,以万变应不变。这就是德行。用人理念讲文凭更讲水平,讲职称更讲称职,讲阅历更讲能力,讲资历更讲奉献,讲道德更讲风格。在用人方面,没有正确的用人理念,招来人也是白招!到最后,为了壮大实力,而盲目扩充人数,越招越大...
2023 - 10 - 10
说到存货模式,很多人脑海中首先就浮现出先进先出模式。实际上,先进先出的作用也并非万能的,仓储工作中,先进先出、后进先出、随机出库是物料出库的常用模式。但不管是何种出库模式,都必然和货物本身特点有着千丝万缕般的联系。下面,就带你来分析一下。1、先进先出物流控制先进先出(FIFO)意思是:时间在前收进的货陈列在后收进的货的前面,确保生产日期在前面的商品先销售。是指根据先入库先发出的原则,对于发出的存货以先入库存货的单价计算发出存货成本的方法。优点先进先出的作用主要是确保所有商品在正常的保质期内销售,控制损耗,降低成本。使企业不能随意挑选存货计价以调整当期利润。对于顾客来说,购买的商品在保质期内要有一定的使用时间,如果买到过保质期的商品,则对商场的信誉会造成极为不利的赔偿和影响,对于没有明确的保质期的商品,先进先出可以永远保持陈列商品的新鲜。缺点先进先出也不是万能的。其缺点是工作量比较繁琐,特别对于存货进出量频繁的企业更是如此。而且当物价上涨时,会高估企业当期利润和库存存货价值;反之,会低估企业存货价值和当期利润。2、后进后出后进先出法基于“后入库的先发出”这样的一个存货流动假设,其基本特点是使所销售的存货按最近期取得存货的成本与其实现的销售收入相配比。对于大部分企业来说,一般是在预期存货的价格不断上涨时才选择后进先出法。3、随机出库随机出库模式,可能企业本身的货品在成本波动上的变化较小...
2023 - 10 - 09
许多优秀企业的成功经验表明,全面质量管理是一种使企业获得核心竞争力的管理战略。质量的概念也从狭义的符合规范发展到以“客户满意”为目标。全面质量管理不仅提高了产品与服务的质量,而且在企业文化改造与重组的层面上,对企业产生深刻的影响,使企业获得持久的竞争能力。1961年美国费根堡姆(A. V. Feigonbaum)首先提出全面质量管理的观点。全面质量管理是在企业中以质量为中心,建立全员参与基础上的管理。全面质量管理的基本内容是“三全”,具体如下。首先,对全面质量的管理。全面质量指所有质量,即不仅是产品质量,还包括工作质量、服务质量。在全面质量中产品质量是核心。其次,对全过程的管理。对产品的质量管理不限于制造过程,而是扩展到市场研究、产品开发、生产准备、采购、制造、检验、销售、售后服务全过程。然后,由全体人员参与的管理。企业把“质量第一,人人有责”作为基本指导思想,将质量责任落实到全体员工,人人为保证和提高质量而努力。全面质量管理理念虽然是美国人首先提出,但却是日本企业最成功地把这个理念用于企业产品质量管理中。本文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除!
2023 - 10 - 09
1、作业标准书的编制方法。(1)编写作业标准书的基本要求。作业标准书必须做到按照其操作便可生产出相同质量的产品(合格品)。作业标准书不可以内容不明或只具备形态而无实质内容。(2)通俗易懂。让人难懂的作业标准书即便内容是正确的,也不能说它具备了基本条件。2、(3)文本化。下列理由都要求作业标准书形成文件:作业的命令和指示的落实、技术积累、知识的整理、了解修订过程等。建议多在文本中使用照片或图片。当今电脑已普及,因此也有用屏幕显示作为作业标准,这种能够不断重复调用的也算是文本化的资料。3、(4)加入相关部门的意见。要求听取从事作业的人员及技术质量管理等其他部门的意见,并要求作业标准书要经过批准。只依靠制作部门的力量不仅会导致内容不全面,还容易令使用者对内容不够信服或不够重视,其结果可能导致作业标准书的遵守情况不佳。4、(5)与其他标准资料及规格不冲突。要充分调查作业标准书是否与相关工位或检查、样本制作、测定等的标准冲突,并及时调整。否则标准与规格无法统一,会失去权威及信用。5、(6)要易于整理。因为作业标准书会每天取出、发放、回收等,所以有必要做到便于使用及整理。在保管场所编好序号,使用完归还时必须对号入座。6、(7)生产现场使用的必须是最新版。因为作业标准书是作业方法的标准,所以在现场使用的必须是最新版。即使是很少的一部分发生变更,也要替换。对作业标准书内容和实际作业的任何细微差异都...
2023 - 10 - 08
如果你是一个小企业,四件事。第一件事就是职级的东西。所谓职级就是说,给一个人的成长设置好台阶,或者说在你的企业里面,给他一个工资待遇的高度定个级,我到底是几级几级的能力。第一件事就是把职级做起来。第二件事呢?把通识培训做起来。你比如说沟通的培训,时间管理培训,然后精益是什么的培训,把这些课程买下来,定期组织大家学习。一定要到教室来,然后监督大家好好听课,不能玩手机,不能玩游戏,不能打抖音等等。重复地听,因为这种培训就要重复,重复才有意义,千万不要期待三个月了,怎么我的效率没提高?这个跟效率提高没什么直接关系,也就是说你不要急功近利,既然是通识教育,那就是让大家慢慢掌握一些东西,是帮助他成长的一部分。接下来(第三个)就是道场。那道场其实蛮简单的,有了道场以后干什么呢?做技能比赛。我们有一家企业做雕花比赛,让员工学雕花是很难的事,但是假如说你每两个月组织一次几百号雕花工的雕花比赛,这是很有意义的事情。每两个月比赛一次你会发现,你这个道场就开始发挥作用了。为什么?什么叫自主学习?这个就是逼着大家去学,所以一到下班时间,就有人在那里去练雕花了。为什么?因为两个月之后有一次比赛,这个比赛得了前几名的人可以技能晋级,技能晋级是有补贴的,大家是不是要用功去修炼打磨自己的技术?新员工来的时候,必须在道场上演练,演练完了以后测定合格才能上岗。所以道场的用处是两种,一种是必修的,就新员工是必修的;剩下...
2023 - 10 - 08
怎么样规划由易及难的这样的一个过程,做了几轮以后感觉找不到问题了,怎么办?第一个话题我先说一下什么叫由易及难,就是说我们要从最简单的能做的改善做起,因为我们的员工能力、意识、素养水平有限,跟我们的孩子一样,孩子年龄还小认知还浅,所以这个时候我们要从幼儿园开始规划内容。那所谓幼儿园内容大概就是5S,甚至是3S:整理、整顿、清扫,所以很多企业跟我讲,做整理、整顿、清扫,我们都做了10年没做好,我说那有点不好意思,我说这个整理整顿清扫应该是半年到一年,必须要做到很好很好,这个就是老师带着你做,完全就不一样,好到什么程度?好到你客户不认识,这是第一步,幼儿园毕业。幼儿园毕业以后,我们要晋级学小学的课程,那小学的课程就不是整理、整顿、清扫,他要对一些微缺陷进行识别,就是说让我们大家从这么大的问题开始,学会看这么小的问题,所以用放大镜去找一些小问题去解决,这个小问题找的差不多的时候发现,我们能不能把那些疑难杂症再解决一把?这个是上初中。疑难杂症解决完了以后,我们说能不能想办法让这些问题不发生,不发生的意思,即我们就要进行常态化的管理——标准化,这个是高中。那我们说这么做的时候感觉压力好大,能不能提高效率,能不能智能化,让机器自己不再犯错,让流程自己不再犯错,这个又是一个高度,叫智能化、效率化。再到最后我们发现,我们能不能创造一种环境、条件和机制,让我们团队可持续地改下去,这个叫自主管理的体制机...
2023 - 10 - 08
最近几年自动化、数字化经常被大家提到,特别是我们在网络上,在政府的文件里面等等,都会提到数字化转型、自动化转型的问题。首先我们要问,为什么要做自动化?为什么要做数字化?其实很多企业还没有搞清楚。我们来一起看一下,自动化的目的是怎么样?替代劳动者,就是替代人工,这是一个方向。第二个,数字化的目的我问过很多老板,我说我们公司为什么做数字化?他说国家鼓励、国家战略、未来方向,不数字化就没有未来了。我说不是的,我们能不能更现实的去考虑数字化的目的?那更现实的目的简单,它是替代办公室人员的工作,替代管理者的工作,保障数据的精度,保障数据的效率。简单的说,自动化的目的是替代工人的,数字化的目的是替代管理者。所以,以后你们要做数字化的时候,一定要跟数字化公司约法三章。你怎么样帮我替代工作?你怎么样帮我省人?这个一定要讲清楚。其次,我们要了解一下具体怎么搞自动化和数字化?我给大家的建议分三步走。第一步是把我们的流程、把我们的工艺、把我们的作业、把我们的数据来源做简化,要提高效率,这个叫精益改善。所以我们如果没有做精益改善的时候,冗长的流程、复杂的流程、低效的流程、一个不正确的工艺、一个不正确的作业、没有做任何的修正和改善。你把它做成数字化后果是什么?所以在数字化和自动化之前,一定是要做精益化改善,这个是第一步。第二步,既然我们是传统产业,不要期望让我们小学毕业生、初中毕业生、高中毕业生,去把这件事...
2023 - 10 - 07
公司中有60%的员工的工作没有正常产生绩效,这是多么大的浪费?尽管管理者做出了很多努力,我们也学习过不少管理知识,尝试了很多管理制度,但是总是看不到理想的效果。问题到底出在了哪里?这是我10年间对200家企业跟踪研究的发现。十数年来,正是这些问题深深地吸引住我持续迷恋、关注管理——为什么同样的资源和人,交给不同的管理者进行管理,结果却相去甚远?为什么这样多的人陷入了无效的、甚至毫无意义的工作中?影响人们工作的关键要素是什么?人员为什么会流动?为什么很多人觉得组织并没有让他们发挥作用?这些问题的出现,其实都是源于管理观。1管理观一:用绩效说话:管理只对绩效负责功劳与苦劳现在大家普遍知道,“苦劳”是对绩效没有帮助的。但是在现实中,很多人有了“苦劳”之后,就会觉得已经很对得起公司了。其实我们也会接受这些看法,很多公司还是以苦劳为考量标准。这说明对管理的观念还是没有认识清楚。讲苦劳是对管理上的第一浪费。能力和态度管理只对绩效负责,直接产生绩效的是能力,而不是态度。谁产生绩效,谁就最重要。当态度转化为能力,才有用。你不妨反思一下自己的企业,你公司活得好的员工是谁?是不是能干的人累死,不干活的人活得很好?而通常是能干的人总是态度不那么好,不能干的人总是很讨好。那么你的管理就一定出问题了,你考核的是态度多,还是能力多?如果你50%的内容都是在考核态度,那你的公司能干的人就自然活得很累了——而这意...
2023 - 10 - 07
“人们可以订购任何颜色的汽车,只要它是黑色的。”汽车大王亨利 福特一百多年前说出这句自相矛盾的话时底气十足——想要拥有一辆汽车,你别无选择,而这就是大批量生产时代的现实。大批量生产的贡献   1913年春,世界上第一条汽车流水装配线在福特的工厂里出现了,大规模流水线带来了生产方式的一次伟大革命。由于高效的批量流水生产作业,汽车生产所需的时间、成本和资源大幅下降,汽车也从刚发明时极为昂贵的奢侈品变成了消费者能负担得起的交通工具。   大批量生产的优势非常明显,也就是经常说的“规模效应”。大批量生产会显著降低采购成本,通过简单的削减供应商数量,赢得更大的采购量,就可以让一个企业降低成本。同时,质量迭代也是需要过程的,大批量生产中产品质量出现的问题被统计出来,明确改善的方向,材料、加工工艺、流程都可以被优化。    一百多年过去,大批量生产已经达到炉火纯青的地步,提高生产效率、降低生产成本的潜力不断被挖掘。一代代工业人在机器、人工训练、流程优化等领域的努力,使得大批量生产为我们创造了“廉价的”物资,人们才得以拥有了如今丰富的物质生活。以批量产品的价格拥有个性化的产品     在物资匮乏的时代,只要生产出产品就可以卖出去。因此,在20世纪初是没有柔性制造这一概念的。二战后,市场快速蓬勃发展,...
2023 - 09 - 28
前言8D报告,强调多少遍都不为过!这种基础的解决问题方法,应该反复学习、实践、复盘,做到心中有数,融会贯通!“如果是人为操作失误,该如何回答客户的8D报告呢?例如外观缺陷、标签贴错、数量短缺、漏加工步骤、错发料等问题。客户很不喜欢我们写‘操作失误、人员培训、质量意识提升’等整改措施,可是又能怎么写呢?总不可能什么都上防错吧?”其实首先我也想说,不仅是你的客户不喜欢这样的8D报告,我也不喜欢人家写整改措施动不动就写“操作工质量意识不强,加强培训”,“处罚当事人300块”等等。我在企业做质量负责人的时候,无论是我的供应商还是内部生产工程除了类似的问题,如果我SQE或过程质量工程师把这样的改进报告交给我,必然会得到我的一顿狠批。因为把质量问题的责任推卸给操作工,要么是不负责任的应付,要么就是不懂质量管理。因为在我的工作经历中,我所接触到的操作工,大多都是很朴实的工人。确实有刁钻耍滑的,但是少之又少。所以上述例子中的问题,无不可以从管理制度和方法上查找原因。1外观缺陷一般说来,外观缺陷都是需要百分之百目测检验的,确实容易造成漏检的情况。但是还是可以从下面几个方面去查找原因和制定改进措施的。1、外观检验标准是否具体、是否清晰、是否和顾客达成了一致。有些企业的外观标准上仅简单写了“无飞边毛刺、无磕碰伤”。但是在现场操作时,操作工和生产管理人员又认为“无磕碰伤是不可能的”,因而就按照自己的理解去...
2023 - 09 - 28
在瞬息万变的互联网时代,整个社会遍布互联网思维,颠覆了很多传统的行业。不过,仍然有一家公司不仅没有被颠覆,并且一直保持着龟兔赛跑的精神,每年都能保持持续地增长,并成功超越了对手。其中一个关键性秘诀就是:在慢跑中推进增量绩效管理。这就是赫赫有名的华为公司。古人说,定然后能静,静然后能安,安然后能虑,虑然后能得。“定”就是定位、定战略、定文化、定原则、定机制......,定了,一切就静了,因为你的“心”就不浮躁了,才能安心专注谋划行动,每一步的前进在外界看来似乎慢如小龟,但从未停滞,量变的过程就是质变,成功的结果自然得到。华为,越来越成功,已经成为中国人人生三件不能逃脱的事情:死亡、纳税、华为。华为,成为民族骄傲,任正非,成为世界企业家脊梁。这一切,与华为绩效管理的“增量管理”分不开,这是“阿米巴经营”中国化成功的典范。那么,华为公司在推进“增量管理”上有什么样的独特方法呢?让一家公司实现员工人数降低50%,人均劳力增长80%,而销售收入增长20%。方法其实很简单,最核心的就是“减人、增效、加薪”。企业一定要牢记这六个字。一、由工资倒推任务很多公司做预算时,一直是给下属安排任务,这就等于“逼着”下属去做。华为的做法恰好相反。只有一个规定:首先给他一个工资包,他想拿多少工资,按比例倒推出他的任务。例如:给他500万的工资包,他拿的工资是30万,那么他必然为这30万去想办法完成绩效。公司最...
2023 - 09 - 28
定位理论是杰克·特劳特与艾·里斯所创立,它直截了当,切入要害,直接把消费者的头脑心智当成战场,强调“市场并不存在客观现实性,更不存在更好的产品。存在的只是顾客或者潜在顾客心智中的认知。只有这种认知才是事实,其他的都是幻觉。它指出:商战是一场各种认知之间的较量。企业定位的第一法则就是“成为第一”,这样才能在顾客心智中占据一个强有力的定位,成为购买时的首选。人们记得的只有他以为的第一名。脑白金、加多宝(王老吉)、瓜子二手车们还会不断风起云涌。认知越强,后劲越足企业定位的第一法则就是“成为第一”,这样才能在顾客心智中占据一个强有力的定位。一些从大赛道中分化出来的细分品类的头部企业,也获得了迅猛的发展。商战不是产品之争,而是认知之争疫情几年对很多企业造成了冲击,但是,疫情对一些头部企业可能是好事。头部企业很多人会采用踩油门,不是踩刹车的方法,踩油门之后,清扫了市场,更向头部聚集了。消费者的选择一定会趋向于头部品牌只有在一个地方集中把信息传递给消费者,才能进入心智并建立品牌。品牌要引爆,不到一定程度不引爆,不在消费者心智中固化,很难成为一个社会的共识,就很难爆发出巨大的生命力。品牌认知越强的公司,在流量型广告上的转化率越高大品牌认知足够强,做流量水到渠成,在认知的大树下捡拾胜利的果实,流量效果很好。由品牌建立出有效的认知,流量精准推送的双向组合,品效是不可能合一的,但是品...
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