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Service 精益生产
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2025 - 02 - 13
本文旨在为现场管理者提供一个对现场管理分析和创造的思路和工具,掌握了它,也许不花一分钱,就可以从科学管理中要效率和效什么是现场管理?现场管理的范围实在是太大了,只要是发生现场、制造现场、施工现场都叫现场,而我们这里指的是制造业的制造现场,也叫生产现场,现场管理在这里也称之为工厂管理。它所管辖的范围是指一切为产品制造服务的工作现场,包含仓库、生产车间、办公室、人事、后勤等一切以4M1E【人员、机器设备(设施)、材料(半成品、成品)、工作方法(工作流程、工艺流程、汇报流程、指导书、改善方法)、环境(工作环境、人文环境等)】为对象的管理活动。简单地说:管理=维持+改善的活动过程。即维持优良传统,改善现有的问题及防止问题的发生。  那么如何来界定管理水平的高低呢?下面我教大家一个简单评估的方法,就是当维持每个阶段或每个人的维持水平相等时,使用于以下的公式:  当维持>改善时,属于初级管理水平。此时现场管理者不太着急,员工悠闲自在。  当维持=改善时,属于中级管理水平。此时现场管理者着急,优秀员工跟着着急,但大部分员工无动于衷。  当改善>维持时,属于高级管理水平。此时现场管理者在策划并思考,一线员工也在琢磨改善,现场展现出生机勃勃的改善气氛。 什么叫维持?   维持即维护保持,就是将以前的成果(或自己的研究实践成果)维护好并将之代代流传下去。也称为日常管理或被统称为现场...
2025 - 02 - 12
1PDCA概述PDCA循环又叫戴明环,是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的,由戴明采纳、宣传,获得普及,从而也被称为“戴明环”。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。      全面质量管理活动的全部过程,就是质量计划的制订和组织实现的过程,这个过程就是按照PDCA循环,不停顿地运转的。    PDCA循环不仅在质量管理体系中运用,也适用于一切循序渐进的管理工作。如何使管理工作能够不断创新发展,最关键的是铺好轨道,理顺管理者与被管理者的思路、管理的过程,重在辅导及反馈,以达成共识,共同进步。     PDCA的含义如下:P(Plan)--计划;D(Design)--设计(原为Do,执行);C (Check)--检查;A(Action)--处理,对总结检查的结果进行处理,成功的经验加以肯定并适当推广、标准化;失败的教训加以总结,未解决的问题放到下一 个PDCA循环里。      以上四个过程不是运行一次就结束,而是周而复始的进行,一个循环完了,解决一些问题,未解决的问题进入下一个循环,这样阶梯式上升的。有人称其为质量管理的基本方法。2PDCA循环特点处理阶段是PDCA循环的关键,因为处理阶段就是解决存在问题,总结经验和吸取教训的阶段。该阶段的重点...
2025 - 02 - 11
在如今竞争激烈的商业世界中,企业需要不断寻求新的方法来提高效率、降低成本,并确保产品的高质量。其中一种成功的策略是实施零库存管理,而日本汽车制造巨头丰田公司就以其独特的零库存策略而闻名全球。优思学院在本文中将会深入探讨什么是零库存以及为什么丰田能够成功实施这一策略。01什么是零库存?零库存,是指物料(包括原材料、半成品和产成品等)在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中,不以仓库存储的形式存在,而均是处于周转的状态。它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零,而是通过实施特定的库存控制策略,实现库存量的最小化。02丰田的零库存策略丰田公司以其著名的“零库存”策略而闻名于世。他们从不大规模生产汽车并将其储存在仓库中,而是按需生产,一生产完毕就立即交付。这一策略背后的核心思想是认为“库存是万恶之源”。库存会掩盖许多深层次的问题,如生产中的设备故障、质量问题和沟通困难。03零库存的优势零库存管理带来了许多明显的优势。首先,它降低了库存持有成本,包括仓储、保险和资本成本。其次,它减少了浪费,因为不需要长时间储存物料,降低了过期和损坏的风险。此外,零库存策略能够更快地满足客户需求,提高了客户满意度。04为什么其他公司难以复制丰田的成功?许多公司难以复制丰田的零库存成功,因为它需要一种不同的思维方式。大多数公司追求库存的安全感,他们愿意维持超额的库存以防不时之需。然而,丰...
2025 - 02 - 10
在竞争激烈的制造业领域,企业想要站稳脚跟、脱颖而出,降低生产成本是关键的一环。而工艺优化,就像是一把神奇的钥匙,能为企业打开降低成本、提升竞争力的大门。它可不是孤立存在的,而是牵一发而动全身,影响着设备与工具、能源与材料、质量控制、供应链管理等多个方面,宛如一场全方位的生产变革。1工艺流程简化:砍掉冗余,轻装上阵走进生产车间,机器的轰鸣声、传送带的运转声交织在一起。在这里,每一秒都在创造价值,可有些环节却在不知不觉中消耗着宝贵的时间和资源。工艺流程简化,就是要对这些 “赘肉” 动刀。不必要的检查环节,就像一个个繁琐的关卡,产品在这里反复 “折腾”,不仅耗费时间,还增加了人力成本。还有那漫长的等待时间,原材料在角落里静静 “躺” 着,设备闲置,生产进度被硬生生拖慢。过度包装也是个 “隐形杀手”,华而不实的包装材料增加了成本,却对产品的核心价值没有实质性提升。运用精益生产方法对流程进行再设计,就像是重新规划城市交通路线。原本曲折复杂的物料搬运路线变得笔直顺畅,转换工序时不再手忙脚乱,物料搬运和转换时间大幅减少。想象一下,以前工人在车间里像没头苍蝇一样来回奔波,现在他们能有条不紊地工作,生产效率一下子就提高了,成本自然也就降下来了,是不是感觉整个生产过程都变得清爽了许多?2工艺参数优化:精准调控,提升品质在化工生产车间,各种管道纵横交错,反应釜里正进行着神秘的化学反应。温度和压力,就像是...
2025 - 02 - 08
01系统图的简要说明当某一目的较难达成,一时又想不出较好的方法,或当某一结果令人失望,却又找不到根本原因,在这种情况下,建议应用品管新七大手法之一的系统图,通过系统图,你一定会豁然开朗,原来复杂的问题简单化了,找不到原因的问题找到了原因之所在。系统图就是为了达成目标或解决问题,以[目的——方法]或[结果—原因]层层展开分析,以寻找最恰当的方法和最根本的原因。系统图目前在企业界被广泛应用。系统图(也称树图)一般可分为两种,一种是对策型系统图,另一种是原因型系统图。1.对策型系统图:以[目的—方法]方式展开,例如问题是“如何提升品质”,则开始发问“如何达成此目的,方法有哪些?”经研究发现有——推行零缺点运动、推行品质绩效奖励制度等。(以上为一次方法);“推行零缺点运动有哪些方法?”(二次方法);后续同样就每项二次方法换成目的,展开成三次方法,最后建立对策系统图。2.原因型系统图:以[结果—原因]方式展开,例如问题是“为何品质降低?”则开始发问“为何形成此结果,原因有哪些?”经研究发现原因是——人力不足、新进人员多等(以上为一次原因);接着以“人力不足、新进人员多”等为结果,分别追问“为何形成此结果,原因有哪些?”其中“人力不足”的原因有——招聘困难,人员素质不够等(二次原因);后续同样就每项二次原因展开成三次原因等,最后建立原因型系统图。02系统图的应用在企业管理中或日常的学习生活中,...
2025 - 02 - 07
在众多管理工具中,标准工时无疑是一个极具价值的“指南针”,为班组长的日常管理和决策提供了坚实的依据。那么,为何要深入了解标准工时呢?标准工时:产能计算的基石产能,是衡量企业生产能力的重要指标。而标准工时,正是计算产能的基础。通过精确测量每项任务的标准工时,班组长可以准确预测和规划生产线的产能,从而合理安排生产计划,确保生产任务按时完成。在产能计算中,标准工时不仅考虑了操作者的平均熟练程度,还涵盖了标准的作业条件和正常的作业速度。这意味着,即使面对不同熟练程度的员工或不同批次的产品,班组长也能依据标准工时进行产能预测,实现生产计划的精准制定。效率核算:标准工时与绩效紧密相连效率,是评估生产过程是否高效的关键指标。而标准工时,则是核算效率的基础。通过对比实际工时与标准工时,班组长可以直观了解生产线的效率水平,及时发现生产过程中的瓶颈和问题。在效率核算中,标准工时不仅帮助班组长识别低效环节,还为其提供了改进方向。例如,针对某道工序实际工时远超标准工时的情况,班组长可以深入分析原因,是员工技能不足、设备故障还是作业流程不合理?进而采取针对性的改进措施,提升生产效率。同时,效率与生产绩效紧密相关。通过设定合理的效率目标,班组长可以激励员工提升工作效率,从而为企业创造更多价值。而标准工时,正是这一过程中不可或缺的“标尺”。线平衡优化:标准工时助力提升线体效率线平衡,即生产线各工序之间作业时间的...
2025 - 02 - 06
在当今竞争激烈且变幻莫测的商业世界中,“降本增效” 已成为企业界最热门的话题之一。各大企业纷纷踏上这条充满挑战的道路,然而,许多企业在实际操作中却陷入了误区,采用简单粗暴的方式,最终效果不尽人意。那么,企业究竟如何才能在精兵简政的同时,增强自身竞争力、提升组织士气、增强客户信心呢?这其中蕴含着深刻的学问和智慧。降本增效的目标:“一减三增” 的深远考量(一)单一降本的隐忧降本增效并非仅仅是削减成本那么简单。若企业只是一味地降低成本,可能会引发一系列内部和外部问题。从内部来看,裁减业务和组织会使组织动荡不安,员工士气如坠落的风筝般一落千丈。面对前途未卜的职业前景,员工们会像失去方向的船只,减少投入,不再全力以赴。各种流言蜚语也会如乌云般笼罩公司,损害雇主品牌,为未来人才引进筑起一道难以逾越的高墙。从外部而言,裁员信息如同风暴警报,让客户忧心忡忡,担心公司前景黯淡,产品和服务质量如摇摇欲坠的危房,从而降低购买欲望。债权人、供应商和合作伙伴也会如惊弓之鸟,采取观望态度,业务合作推进如陷入泥沼般缓慢,甚至收缩信用,让企业在市场的海洋中孤立无援。(二)“一减三增” 的战略思维因此,企业在推动降本增效活动时,必须从意识层面树立 “一减三增” 的思维。“减” 即降低成本费用,通过科学合理的 “三减” 和 “六降” 策略,削减资本支出、运营费用和人力成本。而 “三增” 则如同黑暗中的灯塔,为企业指引...
2025 - 01 - 20
在现代商业竞争的舞台上,企业犹如航海的船只,在波涛汹涌的市场海洋中寻求生存与发展。精益生产,恰似那精准的罗盘,为企业指引着降本增效的方向,助力企业驶向成功的彼岸。它不仅仅是一种生产方式,更是一种经营哲学,深刻影响着企业的运营效率、成本控制和市场竞争力。  精益生产核心概念(一)JIT 基本思想JIT(Just In Time),即准时制生产,其基本思想犹如一场精准的时间舞蹈,只在需要的时候,按需要的量,生产所需的产品。这意味着企业要像一位高超的指挥家,精准协调生产与需求的节奏,避免生产过剩或不足,将库存降至最低,如同保持船只轻盈前行,减少不必要的负担。其核心为零库存和快速应对市场变化,企业需具备敏锐的市场洞察力,如同航海者密切关注风向与海浪,随时调整航向。(二)JIT 重要前提1、TACT TIME(生产节拍):这是生产的节奏指挥棒,根据市场需求的变动来调节生产速度,如同根据海洋的潮汐调整航行速度。其计算公式为:Tact Time = 稼动时间(定时)÷ 需要生产台数。它确保企业在规定时间内生产一个产品或部品,避免生产节奏紊乱,防止过剩在库和人力浪费。2、增值比例:增值比率 = 增值时间(Value added time)÷ 制造周期(Manufacturing cycle time)× 100%。增值时间是站在客户立场看制造过程中的增值动作...
2025 - 01 - 17
01矩阵图的简要说明从问题事项中,找出成对的因素群,分别排列成行和列,找出其间行与列的相关性或相关程度的大小的一种方法。在目的或结果都有二个以上,而要找出原因或对策时,用矩阵图比其他图方便。矩阵图着眼于由属于行的要素与属于列的要素所构成之二元素的交点:1.从二元的分配中探索问题的所在及问题的型态。2.从元的关系中探求解决问题的构想。在行与列的展开要素中,要寻求交叉点时,如果能够取得数据,就应依定量方式求出;如果无法取得数据时,则应依经验转换成资讯,再决定之,所以决策交叉点时,以全员讨论方式为之,并能在矩阵图旁注上讨论的成员、时间、地点及数据取得方式等简历,以便使用参考。有时候交叉点的重要度各不相同,因此可用各种记号区别之,例如:◎非常重要或有非常显着关联○重要或有显着关联△有关联也可以用文字或数据写在交叉点上,使重要度更明确。矩阵图借着交点作为“构想重点”有效地解决问题。它依其所使用的型态可分类为:L型矩阵、T型矩阵、Y型矩阵、X型矩阵、C型矩阵五大类。L型矩阵图是最基本也是最普遍的矩阵图,L型矩阵图可用于表达目的与手段(或对策)之间的对应关系,也可用来表示结果与原因的关连性。是由A群要素与B群要素对应构成的。T型矩阵图由两个L型矩阵图合并而得,其一是由A群要素与B群要素对应而成,别一图是由A群要素C群要素对应,两个L型矩阵图组合成T型状态,故称之为T型矩阵图。Y型矩阵图Y型矩阵图...
2025 - 01 - 16
1定义本标准所指的生产异常,是指造成制造部门停工或生产进度延迟的情形,由此造成的无效工时,亦可称为异常工时。生产异常一般指下列异常:1、计划异常因生产计划临时变更或安排失误等导致的异常。2、物料异常因物料供应不及时(断料)、物料品质问题等导致的异常。3、设备异常因设备、工装不足或故障等原因而导致的异常。4、品质异常因制程中出现了品质问题而导致的异常,也称制程异常。5、产品异常因产品设计或其他技术问题而导致的异常,或称机种异常。6、水电异常因水、气、电等导致的异常。2生产异常报告单内容发生生产异常,即有异常工时产生,时间在十分钟以上时,应填具《异常报告单》。其内容一般应包含以下项目:1、生产批号填具发生异常时正在生产的产品的生产批号或制造命令号。2、生产产品填具发生异常时正在生产的产品的名称、规格、型号。3、异常发生单位填具发生异常的制造单位名称。4、发生日期填具发生异常的日期。5、起讫时间填具发生异常的起始时间、结束时间。 6、异常描述填具发生异常的详细状况,尽量用量化的数据或具体的事实来陈述。7、停工人数、影响度、异常工时分别填具受异常影响而停工的人员数量,因异常而导致时间损失的影响度,并据此计算异常工时。8、临时对策由异常发生的部门填具应对异常的临时应急措施。9、填表单位由异常发生的部门经办人员及主管签核。10、责任单位对策(根本对策)由责任单位填具对异常的处理对策。...
2025 - 01 - 14
生产车间正常运作,确保产品质量,更需要严肃厂纪厂规,制定有效的管理制度,下面整理一篇"工厂管理制度十项原则"!01均衡生产,调度有序1、配合公司,根据厂部下达的生产任务指标,结合本部的生产实力,具体组织生产计划的实施工作。2、负责实施上级下达的生产任务指标,贯彻落实致员工。3、制定和执行现场作业标准及工艺流程,从而使生产的产品,按照客户的需要进行,保证进度和质量。4、实现全面均衡有节奏的同步生产,使最终的生产便于包装及装箱。02产品质量控制有力1、车间主任接单后,先组织各组现场管理人员,分析该款标准样衣的工艺特点,仔细阅读工艺单的制作要求。2、对标准样衣的各个部位协商制定质量标准,制定工艺流程。3、新款上线前务必督促有关现场管理员制作产前样、对一线生产员工缝制辅导到位,要求管理人员、质检人员进行巡检和半成品抽检。4、严格要求并督促各组员工按工艺标准进行缝制,并及时向业务部门提供大货样。5、各款在上线生产前即将生产时,有关现场管理人员应组织车间员工开生产例会或早会,对该款做详细的说明,并将技术部提供的样衣、工艺单及质量标准标准书面通知,公布于众6、车间主任必须组织督促各现场管理员将质量问题解决于车位之上,处理于成品之前,以保降低成品的返工率,从而保证产品质量。03原辅材料,供应及时1、车间主任必须及时追踪正下单的原辅材料,如有需上报解决的问题应及时上报处理。2、组...
2025 - 01 - 13
设备 TPM 管理在现代企业生产运营中发挥着至关重要的作用,它涵盖了设备维护管理的发展历程、关键指标、推行步骤以及实际成效等多方面内容。以下将对设备 TPM 管理进行全面且深入的总结,帮助读者系统掌握这一重要管理理念与方法。1设备维护管理的发展演进01第一代:故障维修(BM)主导(工业革命 - 一战)此阶段机械化程度不高,设备简单,维修容易但寿命短。企业主要采用故障维修模式,即设备坏了才进行修理,管理重点集中在 BM(Breakdown maintenance)。02第二代:预防维修(PM)兴起(二战 - 太空时代)随着设备维护难度和维修花费增大,维修系统电脑化,企业开始重视成本品质,强调设备可用性与维修性,设备寿命延长。1925 年美国提出预防维修(PM),注重维修经济性,后续又发展出维修预防、事后维修、改善维修等多种方式。03第三代:全面生产维护(TPM)登场(1970 - 2000 年,科技时代)维护科技化,新观念不断导入,企业重视环境与生活品质,强调维护经济性和效果化,经营设备理念深入人心。1970 年,结合前苏联计划预修、美国预防维修、中国鞍钢宪法和日本中岛清一的提议,正式提出 TPM。1980 年 TPM 进入中国并得到广泛应用,同时期还出现了 CMMS(电脑系统维护)、PDM(预知维护)、RCM(信赖度维护)、PAM(健诊维护)、MF(免除维护)等概念。04第四代:智...
2025 - 01 - 10
做好质量管理,非常的困难,企业在做质量管理的时候往往都会碰到一些类似的误区,希望大家都能够避免。1片面依赖于后面把关质量部门,就是单纯的质量检验部门,只有质量检验功能,而没有质量管理体系保障功能,更加没有质量改进和完善功能。质量部门只负责检验,而不管质量管理体系的其它过程,同时又没有其它部门承担质量管理体系保障的职责,对产品质量全部依赖于检验。凡出现产品质量问题,只向检验部门追究责任,而不向生产部门查找原因,更加没有去查找生产流程、管理过程的原因。宁愿将大量的人力、物力和精力投入到质量检验和不合格品处理,而不愿意将丝毫的资源投入到质量管理体系保持、改进和完善。事前策划不落实,事中控制不到位,只知事后追究不合格责任。片面依赖于事后把关而忽视质量管理体系全面、系统控制的结果,就是不合格率不见降低、质量水平不见提高、不良成本居高不下,质量效益也就无法提高。2忽视科学的措施和方法最主要的表现为:完全依靠个人经验和喜好行事,以人为因素为主导,管理行为存在较大的主观随意性,而抛开文件化的质量管理体系,不讲究质量管理措施和方法的科学性、合理性。与现代质量管理的“先找出‘正确的事’、再找出做‘正确的事’的‘正确方法’” 科学原则相比,忽视科学的措施和方法,类似于“头痛医头、脚痛医脚”和漫无目标地将资源、精力分散到各种不知是否正确的事情上。因此,忽视科学的措施和方法的质量管理,不得要领,自然不会有明...
2025 - 01 - 09
在企业管理的领域中,许多组织面临着效率低下、内部协同不畅等问题,而管理者对管理常识的误解往往是关键因素。为了提升管理效能,管理者需要深刻理解并掌握以下五个重要的管理常识。管理的首要任务:明确工作重点在企业运营中,常出现老板与员工沟通不畅的情况,就像一个咨询顾问遇到的企业,老板觉得员工听不懂自己的话,员工却认为老板的指示难以理解。这反映出企业管理中的一个关键问题:管理者不仅要做出决策,更要确保下属清楚了解工作重点并有效执行。管理者不能仅凭个人喜好或习惯使事情变得复杂难懂,而应注重清晰传达工作要求。在实际工作中,部分管理者常以 “悟性”“领会”“揣摩” 来评判下属工作表现,但这些评判标准具有不确定性且存在风险。例如,当工作内容或技能要求改变时,“悟性” 高的员工可能也无法准确把握工作方向;“领会” 领导意图在缺乏充分沟通时十分困难;“揣摩” 上司想法更容易导致工作失误。有效的管理在于确保相邻上下级岗位对最重要事情的理解一致。比如,人力资源总监对人力资源经理岗位重点工作的界定,应与人力资源经理自身的理解相符,这才表明管理处于良性状态。因此,管理者必须清晰地向下属阐明工作重点,使团队成员目标明确,行动协调一致。管理的核心原则:基于事实解决问题管理常被视为一门兼具科学性与艺术性的学科,其科学性体现在遵循规律,而艺术性则源于管理对象的个体差异。然而,在众多管理规律中,“管理不谈对错,只是面对事...
2025 - 01 - 08
1QC与QAQC:Quality Control,品质控制,产品的质量检验,发现质量问题后的分析、改善和不合格品控制相关人员的总称。一般包括:IQC:(Incoming Quality Control)意思是来料的质量控制,简称来料控制。IPQC:(In Put Process Quality Control)中文意思为制程控制,指产品从物料投入生产到产品最终包装过程的品质控制。FQC:(Finish or Final Quality Control)成品质量检验OQC:(Out Quality control)成品出厂检验DQC:(Design Quality Control)设计品质控制MQC:(Manufacture Quality Control)制程品检QA:Quality Assurance,品质保证,通过建立和维持质量管理体系来确保产品质量没有问题。一般包括:    IDQA(Design Quality Assurance)设计品质保证,如DQA经理(设计品质认证经理)QE(Quality Engineer) 质量工程师JQE(Joint Quality Engineer)客户端品质工程师,即供应商花钱雇佣的为客户工作的品质工程师,是客户SQE的眼睛和耳朵。SQE(Supplier Quality Engineer)供应商品质工程师。2...
2025 - 01 - 07
衡量企业规模并非仅依据单一因素,而是一个综合考量的过程。传统上员工人数常被用作衡量标准,例如美国商务部将员工人数少于一定数量(如三五百人)的企业视为 “小型企业”,员工人数上千时,系统化人事管理等相应政策与程序就显得必要。然而,仅员工人数并不足以完全定义企业规模。以管理咨询公司为例,虽员工人数可能仅几百人,从员工数量看是小型企业,但因其业务特性,对管理要求高,实则可视为大型企业;跨国广告公司和普华永道会计师事务所,尽管员工数量众多,若其规模未超可管理界限,从管理要求角度看,也可能只是中型企业。真正能体现企业规模 “整体概念” 的是管理层与管理结构。小型企业中,最高管理者对关键事务负责人了如指掌,核心团队人数一般不超 15 人;中型企业中,最高管理者需与同事协作辨认关键人物,关键人物可达四五十人;大型企业中,高管层无法仅凭自身熟悉所有关键人物,企业规模大到需构建复杂管理结构来确保有效运营。小型企业的管理要点1战略规划的重要性:小型企业需制定独特战略以避免被边缘化,找到如在特定市场的领导地位、独特地理位置、特殊消费需求或顾客价值观等方面的 “生态位置”,依靠特长或独特技术发展,例如美国专注眼科医师需求的小型制药公司确立了市场领导地位。2高管团队的构建与管理:虽只需一名全职最高管理者,但需明确关键活动并落实责任人,构建高管团队,确保有限资源有效集中使用,避免分散流失。最高管理者应避免陷入...
2025 - 01 - 06
在当今竞争激烈的市场环境中,产品设计面临着诸多挑战。为了打造出具有竞争力的产品,设计师们需要不断创新。而六西格玛设计(DFSS)思维为我们提供了一种有效的方法来应对这些挑战并实现创新。六西格玛设计(DFSS)简介DFSS是一种基于数据和流程的设计方法,旨在通过优化产品设计过程,提高产品质量和客户满意度,同时降低成本和开发时间。它强调在产品设计的早期阶段就考虑到客户需求、质量特性和生产过程,以确保最终产品能够满足市场需求并具有竞争力。面对产品设计挑战01客户需求多样化现代消费者对产品的需求越来越多样化,他们希望产品能够满足个性化的需求。这就要求设计师在产品设计过程中充分了解客户需求,以便设计出符合客户期望的产品。例如,在智能手机市场,消费者对于手机的外观、功能、性能等方面都有不同的需求。设计师需要通过市场调研、用户反馈等方式,了解不同用户群体的需求,然后设计出具有差异化的产品。02技术快速更新科技的快速发展使得产品的技术更新换代速度加快。设计师需要不断学习新的技术,将其应用到产品设计中,以提高产品的性能和竞争力。比如,随着5G技术的普及,智能手机设计师需要考虑如何将5G技术应用到手机设计中,以提高手机的通信速度和性能。03成本压力在产品设计过程中,设计师需要考虑到成本因素。如何在保证产品质量和性能的前提下,降低产品的成本,是设计师面临的一个挑战。可以通过优化产品结构、选择合适的材料、...
2025 - 01 - 03
在当今竞争激烈的商业环境中,企业不断寻求提高生产效率、降低成本、提升质量的有效方法。精益生产,作为一种起源于日本丰田汽车公司的先进生产方式,不仅仅是简单的生产流程优化,更是一场涉及企业全方位管理和思维变革的智慧较量。01 精益生产的概念与目标精益生产旨在消除时间、人力、物料和能源等一切不必要的浪费,以实现成本节约和生产效率提升。其核心目标是在为顾客提供有价值产品和服务的同时,最大化地优化资源利用,使企业在激烈的市场竞争中获得优势。02精益生产的形成历程(一)大规模批量生产阶段20 世纪初,福特汽车公司创立第一条汽车生产线,开启了大规模批量生产时代。这一阶段通过标准化和大批量生产降低成本、提高效率,但也存在一定局限性。(二)丰田生产方式的形成与完善1950 年,丰田英二参观福特鲁奇厂后,与大野耐一共同探索出适合日本的生产方式。丰田生产方式以准时化和看板运营为两大支柱,涵盖了设备管理、品质改善、标准作业等多个方面,追求品种、质量、成本、纳期、库存和员工意识等六大效果,形成了独特的体系。(三)精益生产方式的提出与革新大野耐一提出 “准时生产(JIT)” 概念,主张 “零库存”。1996 年,美国麻省理工学院 Daniel T. Jones 教授出版《精益思想》,将精益方式扩展到制造业以外领域,使其从一种生产方式上升为一种管理思维。03精益生产的核心原则(一)价值原则以顾客为中心,精准把握...
2025 - 01 - 02
当下,无论是在生产中还是消费和售后服务中,无时不刻都涉及到一个永恒的话题:质量!良好的品质保证体系才能保持企业赢利和企业永续经营。离开了品质管理,企业绝对不可能有持续提升和企业长远发展的后路。质量圈控制(QCC)、统计过程控制(SPC)、全面质量管理(TQM)、田口质量工程学、质量功能展开(QFD)、ISO9000系列标准、6σ管理法等等一系列的工具都在前面的质量发展历史长河中陆续出现。很多的企业也在寻求生存过程中得到了体会:品质决定企业的生死存亡。于是,好多的企业在引进品质管理方面的人才。所谓的品质人才在企业里带来了ISO9000标准的建立和认证,品质工具的运用,可是生产中的质量问题不是真正的解决了。有人说:“ISO9000标准播下的是龙种,收获的是跳骚!”。使用6σ管理法,也招聘了黑带,可是形形色色的质量问题还是不会减少!何为“质量管理工作三重境界”王国维曾说过,古今之成大事业、大学问者, 必经过三种境界,很多后人也推崇他这样的说法,认为人生应当经历知之、好之、乐之这三大境界,更有形象地将其比喻为“第一重境界:看山是山,看水是水;第二重:看山不是山,看水不是水;第三重:看山还是山,看水还是水”。字面意思我们不难理解,仔细体会一下,如果将它与我们经常接触的质量管理工作结合起来,其实也是一种很形象的描述,很切合实际。第一重:看山是山,看水是水这是人生的一个初级阶段,我们在不同的年龄...
2024 - 12 - 31
1随意变更生产排产计划:  生产排产计划是生产管理的源头,一切生产活动的开展都要围绕生产排产计划而实施,所以,生产排产计划是一项非常重要的工作,排产前务必要慎重再慎重,考虑再考虑,务必要将影响排产计划的所有要素都要考虑确认到位,以确保生产排产计划的可行性与合理性,以免排产后变来变去,不仅影响整个生产管理工作,还会影响生产管理者在团队心目中的专业性、严谨性、责任性以及生产管理者的威严与影响力。2不验证问题的整改落实:  生产管理过程是一项非常复杂的过程,涉及到方方面面,既会受到部门内部因素的影响,还会受到部门外部因素的影响,难免在生产运行过程中会出现各种各样的问题,比如:设备运行中发生故障、生产所需的物料短缺、工艺技术标准不稳定、生产环境条件不稳定从而会导致:安全问题、质量问题、操作问题、效率问题、进度问题、损耗问题……不论生产管理中出现什么样的问题,不论是什么原因导致出现的问题,作为生产管理者都要及时处理解决,以确保生产运行顺畅,最怕的就是问题治标不治本,导致问题一而再,再而三地发生,给生产管理以及团队带来诸多的不利影响,所以,生产管理者不仅要组织及时处理解决问题,还要善于跟踪验证问题的整改落实情况及效果,以确保问题不仅能治标更能治本。若生产管理过程中出现的问题得不到彻底解决,不仅会影响生产团队的情绪、稳定与效率,还会影响生产管理者在团队心目...
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