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Service 精益生产
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2017 - 03 - 21
5S管理提升企业竞争力 5S管理活动已经综合了环境心理学、技术经济学、统筹学、管理学等综合学问,真正实行5S管理活动,对企业的生产经营大有裨益。所有企业,都必须从事三项赚取利润的主要活动:开发、生产、销售,而现场正是这些活动发生的场所,现场是整个制造业的中心,是改善的源地。考察上海一汽大众的5S现场管理,可以感受到,现场管理人员在今天被赋予更大的责任。在传统的企业管理中,实行的金字塔形的层级管理,现场管理人员和基层员工扮演的往往是被动执行的角色,处在基层的管理者和员工往往对市场的变化和客户的要求不敏感———只要完成生产任务,提高产量就行,员工关心的只是产量。现在企业面临的外部环境瞬息万变,如何提高整体企业的响应速度,使每个环节都能关注客户的需求,已成为企业制胜的关键。越来越多的企业组织结构趋向扁平化,基层管理人员要对经营目标负责,面向市场,中高层管理提供方向与支持,现场管理人员被赋予更大的责任。海尔的流程再造和大众区域经理负责制都是此种管理模式的写照。海尔推行SBU的管理,打破企业围墙,让每一个员工变成独立的利润中心,上道和下道工序模拟市场结算,5S管理咨询的目标让每个员工都面向市场,生产员工已不在单是执行命令生产就行,衡量工作好坏的是客户是否满意,他要对质量、成本、交期、服务等多项指标负责。而在大众的生产现场,区域经理也要求经营目标负责,有23项具体指标的考核。而且每个...
2017 - 03 - 21
我国品质管理工作存在的缺陷 实行品质管理的企业普遍提升了企业的竞争力,但也只有少数的企业达到了预期的高度,我国在品质管理工作上依然存在很多缺陷,其中既有企业本身的原因,也有整个大环境的原因。自20世纪八十年代起,随着世界各国的经济发展,制造业也逐步迈向了智能制造时代。强烈的市场竞争刺激着各家企业不断创新,不仅在制造技术上有所突破,在产品质量这一问题上也得到了各行各业的肯定与重视。纵观我国这些年的品质管理工作,不得不承认我国对于品质管理的认识确实落后于制造业强国,但是在引进美系、日系等成功的品质管理理念以后已经有了很大改善。当今竞争日益激烈的情况下,品质管理越来越受到企业的重视。实行品质管理的企业普遍提升了企业的竞争力,但是也只有少数的企业达到了预期的高度,我国在品质管理工作上依然存在很多缺陷,其中既有企业本身的原因,也有整个大环境的原因。 没有找到合适自己的品质管理方案我们要明确一点:一套好的质量管理方案,不是最好的,而是最适合自己的。一些大型企业劳民伤财(如ERP),只为了制定所谓的品质管理方案,但其实它并不适合自家企业,硬要这样做甚至影响原有流畅的工作流程,品质管理工作效果不明显。 忽视企业基本素质,造成了执行力不够我国制造业企业不重视对于员工质量意识的培养,常常因为企业内部制度漏洞、人员意识差、流程不合理、领导不重视、部门利益、个人利益等等原因,...
2017 - 03 - 20
《班组精细化管理》读后感 《班组精细化管理》这本书告知我们什么是精细化管理,为何要推广班组精益化,如何实现精细化管理。日本企业以精细著称,任何产品都是以人为本、重视细节,从而推动了日本的经济增长。书中举了这样一个例子:一家日本企业,在车间工作的工人身上至少带有三样工具:笔、尺子和表,看似不经意的东西实则有很大作用。笔是用来做记录或者做标记的。日本人做事很细心,哪个地方只要有不明白或不一致,就马上把它记录下来反馈给上级。尺子代表的是精度。中国人做事靠感觉,判断差不多就可以了,先主观后客观。日本人则是先用尺子量一下,是多少就是多少,不断地去测量,不断地去改进。表是用来看时间的。他们每完成一项工作,就把时间记录下来,这样不断地对时间进行记录和比较,不断地改进工作方法,不断提高效率。正因为注重细节才使得今天的日本产品质量如此优良,代表世界一流水平。从这些事实上看出我们应该积极倡导精细化管理,每个人都努力去做,久而久之养成习惯,企业才会逐渐进步、逐渐强大。从这本书中我对这几点比较感同身受: 一、必须要有改进工作的动力和能力。班组员工仅凭自己过去积累的经验、知识做事,而不主动学习新的管理理念、新工具和新的工作模式,这样便不能在工作中发现问题并及时解决。所以一定要培养员工的主动性和创造性,这样才能不断提高班组管理水平。 二、做到管理专业化、规范化、标准化、数据化、系...
2017 - 03 - 20
精益管理,全员创新 创新不神秘,也并非高不可攀,它是精益管理的题中之义。应把群众性、全员性放在岗位创新的突出位置,最大限度地吸引广大员工参与,使创新工作深入到每个部门、每个班组、每位职工,树立人人都是创新主体、处处都有创新课题的新观念,使全员创新成为企业转型升级的引擎,为企业发展提供不竭动力。 什么是创新  精益管理创新从本质上讲是一种“智慧”。  人类对物质世界和精神世界的认识,中间要经过数据、信息、知识三个层阶,最后到达最高境界——智慧。人们将数据按照一定规律整理后就变成信息,再经过科学分析归纳,就形成知识。一部分有技术和天赋的人将知识升华到智慧,创新即是其一种表现形式。数据是一座山,信息是一堵墙,知识是一层窗户纸,创新,就是要捅破这层纸。   精益管理创新最大的敌人是“思维定势”。  当新任务、新课题出现后,尤其是那些有难度的新任务、新课题出现后,人们的习惯反应往往是不可能、办不了。实现创新,从根本上讲,要改变心智模式,思考怎样创造条件实现它,而不是按照以往的经验,简单断定不可能或做不到。要找到实现目标的可能性因素以及阻碍性因素,或利用,或克服,使不可能变为可能。   精益管理创新更多指向“改善”。创新有两大类,一是重大创新,二是渐进创新。重大创新,如相对论、量子 力学、DNA双螺旋结构的发现等。企业里一般发生的是渐进创新,也叫“改善”...
2017 - 03 - 17
医院行政科6S管理 办公室是医院行政工作人员办公的场所,同时也是给医护人员和患者留下第一印象的地方,所以办公室的6S管理水平如何,会直接影响到医院的形象。那么,行政科室6S管理工作如何进行呢?推行6S管理的原则有哪些呢?具体的6S管理咨询专家将在下面为大家介绍。1.公共的与独立的要明确。是公用使用的,还是某个人专用的,这个是首先要区分开来的。公共使用的物品就要放在大家都方便存取的地方,私人专用的就放在他附近就可以了。  2.公私要区分开。在工作区域规划上,还是功能业务公私上面都要明确的划分,办公场所以及休息场所最好也清除的区分开。物品也要分为公司用品以及私人用品。分开之后,公司用品放在明显的地方,而私人用品就放在不显眼的地方;有抽屉的话,最好放在抽屉中。  3.柜架标识。文件柜、放置物品的柜架要标识清楚所放物品分类别、名称以及管理责任人等,必要的时候要设定库存等内容。文件柜左上角要贴上柜子的编号、名称、部门以及负责人;柜子内部还要贴上物品对应图;而且柜内要分层分类。  4.文件的分类。文件资料也要分类处理,通过一定的方法,使文件拿走后能够马上发现。  5.桌面整理,工作所在的桌面也是需要进行整理的,而且有的已经是一种习惯了或者应该说是一种规定吧。桌面上允许放置的物品包括:文件夹、电话机、文具盒、电脑、台历、日历和电话表,文件夹中的文物也要按照待处理、处理中、已经处理进行分...
2017 - 03 - 17
TPM管理经验分享 TPM管理在通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动,通过日常的维修活动,养成设备进行保养的习惯,制定相关的TPM管理制度,降低设备的故障率,使设备的性能达到最优,提高设备的综合利用率,从而提高生产效率。下面是小编整理的TPM管理在企业实施的经验分享。第一,摸索分阶段模块化设备维修方式。由于现在小批量、多品种、快交货的生产模式已逐步常态化,传统计划维修管理体制面临严重冲击。纺织设备的传统维修方式是计划维修,即把设备维修分为大平车、小平车、状态检修和保养揩车四类。  当前,单机台生产品种较多,多数因生产计划影响,大、小平车往往无法按期进行,设备潜在隐患无法及时排除,导致设备故障率有所增加。即使生产允许进行大小平车,由于维修时间均在白班进行,中夜班大约有2/3的时间是无效停台,资源浪费严重,尤其对于24小时连续运行的细纱机来说矛盾更加凸显,与TPM管理追求设备综合效率最大化的管理理念严重不符。  为此,企业参考快速换产(SMED)的思维方式并结合设备的自身特点,先后在梳棉、粗纱、细纱等需要大、小平车而又很难如期进行的工序,成立SGA课题攻关小组,探讨分阶段模块化设备维修方式,即在满足平车项目、平修质量不变的同时减少无效停台时间,达到既能满足生产需求又能确保维修质量的目的。  第二,建立运转与设备双沟通和反馈机制,全面推广TPM管理自主保全。过去员工就业相对...
2017 - 03 - 16
班组管理提升 企业改革的推进,离不开基层班组管理水平的提升,表工所数控班管理提升在行动,班组始终将自身的特点与精益管理相结合,发现自身的不足,查找存在的问题,并将“加、减、乘、除”四则运算法合理的运用到班组管理当中,力促班组管理“蜕变”,为公司改革发展的提速,提供强有力的支撑。 落实组员多能化,以人为本做加法  加强组员主动学习、自我提高的意识,只有让组员有了自主意识才能实现从“要我变强”到“我要变强”的转变。  结合班组设备多、工序多、人员少的特点,“一专多能”是班组一直推行的发展模式。实现“一专多能”班组坚持“三部曲”,第一步学习技能,将理论与实际相结合,加强基础知识学习,强化基本功练习,从而巩固组员技能。第二步提升技能,将好的生产经验、加工方法固化下来制定为标准化作业指导书,在班组进行推广学习,另外强化质量管理,制定质量等级划分考核制度,通过评比来激励组员打造精工品质,树立工匠精神。第三步展示技能,开展技能比武大赛,评选出“技能之星”给予奖励,并让明星上墙从而激励组员的工作积极性。 落实组员多能化,文化助力做乘法  文化对于一个班组具有润物无声的作用,他把工作中好的经验方法固定下来、传承下去,让每一个人都去遵守,形成一股力量,助力班组的成长。如今导师带徒活动的开展,已经逐步形成了班组的一种文化,慢慢的影响着每一个人,组员们以同事为师,人人有绝活,...
2017 - 03 - 15
制造业的品质管理 制造业的品质管理对企业十分重要。我们都知道八大浪费之一就是制造缺陷品,因为出现不良品或者瑕疵时,必须要重复“检查——修正——检查”的过程,导致人力的消耗,还可能造成材料的损失。而且,就算尽最大的努力修复好的产品也不见得和良品一模一样。这样就需要生产者在制造的同时就做好品质管理,在自己的作业范围内,由自己做好品质管控的工作,而不是抱着侥幸心理,依赖检验员或者后道工位帮忙检查,把品管责任丢给别人。专门的检验人员在生产过程中的检验工作是不能产生附加价值的,所以工厂中检验人员越多,不增加价值的成本就越高。要达到生产产品的品质保证,作业人员本身要负起责任,检查自己所加工或者组装的物料是否一切正常,没有问题,才能传递给后道工序。每个作业人员都要时刻做到“不接受不良、不制造不良、不传递不良”。在作业人员的标准作业流程中加入必要的检查步骤,在工装夹具设计中加入防呆防错的设计,致力于以最小的成本保证优良的品质。同时,作业人员要有强烈的品质管理意识,把后道工序作为客户,决不容许不良品流到下一道工序,因此,对作业人员的质量管控和品质管理培训也是至关重要的。如何在制造的同时就做好品质管理呢? 源头管理从源头把控质量,可以避免更大的质量成本,也可以防止问题的再次发生。同时,提高质量管理的效率。所谓源头,就是从产品设计开发阶段就要努力降低与产品品质相关的问题。比如说某公司...
2017 - 03 - 15
“整体家装”与“精益生产” “整体家装”的风靡市场,实际上就是“精益生产”(又称“丰田的生产方式”)的一个成功案例。  想象一下,对一个准备建设新家的消费者而言,从几千几万个不同设计不同档次的门窗、家具、灯具……当中挑选配套合适的几种产品凑到一起,组成一个家;或者说,每一个产品都要挑出来比较选择,这将会是一个多么漫长的过程。消费者是不可能在如此紧张的生活节奏中变成家装专家,逐一挑出合适的配套产品。  所以如果要购买,也只能来到家装建材市场,随意挑一些回家拼接摆放。这些产品,无论价格、质量,还是搭配都会变得杂七乱八。消费者在一个家装过程中,就会疲惫不已,而最后的效果并不一定十全十美,很有可能是吃力不讨好。  在这种大背景下,“整体家装”就应运而生。它不单节省了时间成本、人力成本,而且整体家装效果也能充分体现出来。在2013年,不少门窗、家具、楼梯企业都给出相当华丽的“成绩单”,而 “整体家装”作为不少企业的“主推商品”,占据这份“成绩单”相当一部分的功绩。  但是,回到企业身上,可能会有这样的疑问:为何我们去年有着可观的营业额,可是企业总资产没有明显增加甚至减少了呢?答案很简单,开销大了——也就是获得这可观营业额的成本太大了。企业的盈利,指的不是收入有多少,而是“剩下”的有多少,或者说“储存下来”的有多少。而造成企业“营销多盈利少”的原因,就是企业开销成本控制不好。  上世...
2017 - 03 - 14
浅谈6S管理素养 无论是我们的生产还是生活中,良好的素养是6S管理推行的最高境界,也是最终目标,同时素养也是做人处事的根本。如果我们处处都能够严格要求自己,事事都不断提醒自己注意自身素质,成功将会离我们越来越近。无论进入公司办公区域还是作业现场,我们都会发现所有照明开关都如此醒目,这些开关都按照6S管理可视化标准贴好了标识牌,上方贴着“节约用电”,下方贴着双向箭头,标示着“开”和“关”。有些人说“太做作了,没有这个必要”,但实际上是很有必要的。现实生活中,往往会有一些职工在家里和在公司是两种做法,在家里可以轻松做到随手关灯,换成公司就视而不见了,“反正这是公家的电,不用自己掏钱,怎么浪费都没关系”,一些人这样想。节约用电是每个人的义务,它的真正意义并不在于省多少钱,而是在于节约了多少资源,这一点都看不透、做不到,就是素养不高的表现。因为无论在什么地方,我们都应该自觉做到人走灯灭。6S管理咨询专家认为良好的素养都是慢慢培养起来的,需要我们逐步规范自己、约束自己,这些有形的标签、标线和文字说明就会取得无形的效果,久而久之个人素养就会逐步提升。  6S管理素养提升的根本目的是强化现场管理,规范生产操作,实现产线平稳运行。比如在现场巡检设备中,需要点检人员严格遵守各项规章制度,劳保用品穿戴整齐且符合标准要求,巡检中一旦发现设备异常或现场环境脏乱时,就应该及时进行治理或汇报,只要遵...
2017 - 03 - 13
精细化管理和精益生产 关于精细化管理和精益生产的区别抑或联系,我一直想谈谈这个话题,也是困扰了一些企业和咨询公司,接触中发现很多人都心存疑惑,尽管不露声色。我有这样一个疑问:是不是仅仅叫法不同,适用于不同的“文化范畴”,去民营企业讲“精细化”,而外企讲“精益”,各有所慕,还是两者本就不同,却相生暧昧?区别又在哪儿,到底有何联系呢?我想,古云“学而不思则罔”,权当是一次思考小结,一家之言姑且抛砖引玉,我们不要暧昧,要大声表白!精益生产是什么,就不重复了。知之为知之,是知也。以最大限度地消除“浪费”和降低企业运营成本为主要目标的生产方式,其价值和作用完全符合企业这种以盈利为目的经济组织。  而精细化管理的概念,国内有管理学者提出各自见解,尚且没有一个官方定义。总体而言,精细化管理是一种管理学研究结果,借鉴了泰勒的科学管理、戴明的全面质量管理,特别是以精益生产为旗帜的TPS丰田生产方式,从这条线上有一个共同的灵魂,那就是“持续改进”和“科学与效率”。在国家“十一五”和“十二五”规划中也有科学管理和科学发展的信号和口号。所不同的是,泰勒先生由于时代局限只注重到工人的现场操作,戴明升级到质量的每一根神经末梢,丰田生产方式则延伸到了企业的整个生产系统,而“精细化管理”则试图贯穿于企业管理的始末。  所以,精细化管理也是一种理念,一种企业管理文化。建立在常规管理的基础上,并将其引向深入...
2017 - 03 - 09
从精益生产到精益经营 精益生产是美国麻省理工学院的数位专家对日本丰田汽车JIT(just In Time)生产方式的赞誉之称。是被工业界公认为最佳的一种管理体系。全球经济危机下美国各大汽车企业全而衰退的结果,更加证明了精益战略、精益经营以及精益生产的巨大效能。但还是有的人会怀疑,仅仅靠一种生产模式丰田何以会带来如此巨大的经营上的成功。我们知道,21世纪经营的竟争力不能仅仅靠一种生产方式来实现,试想,如果没有优良的品牌文化,没有超前的技术,没有环保理念,消费者买账吗?丰田汽车在上述方面已取得全面优势,而且,还有一项经营指标让人惊奇。在汽车行业丰田的利润率出奇的高,平均来看,丰田的利润率竟然是行业平均利润率的三倍之多,再看丰田的净利润超过所有汽车企业,竟然超过同行前九家企业的总和。从2003年开始。丰田超过所有汽车企业成为利润冠军企业,其市值为5900亿元人民币,超过了美国大汽车巨头的总和。事实如此凉人,又如此令人好奇。丰田为什么会有这么高的利润。丰田巨额利润来自哪里?答案是:低成本。这里给大家介绍一组数据。来看丰田的成本改善力究竟有多强。在丰田已经成功实施情益生产30年后,面向21世纪的全球制造,丰田再次提出了新的革新方针计划,即“CCC21计划”,四年后,丰田累计降低成本100亿美金,普通人真的很难想象这个数字是如何做到的,从多年精益管理的经验来看,只有V/E整合技术平台...
2017 - 03 - 09
设备管理部门的基本职责 设备管理部门是一个完整的生产制造企业的重要组成部分,对企业的生产能够顺畅进行具有关键的支持作用,因此,企业应该重视设备部门的管理,使设备管理部门中的每一位成员都能自觉履行上述六大基本职责。企业设备管理的主要任务就是对设备进行综合管理,保持设备完好,不断改善和提高企业技术装备素质,充分发挥设备效能,取得良好的投资效益。因此,设备管理部门履行好管理职能对提高企业技术装备素质就尤为重要。TPM管理咨询顾问总结,设备管理部门有六大基本职责。  做好技术收集、总结、分享平台    设备管理部门作为公司的职能部门不应该仅仅是一个传声筒和报表汇总点,更应该作好全厂乃至同行业之间的技术方面的收集工作,及时的了解掌握,设备方面的动态和更新技术,并且进行本厂化的适应工作,并将结果及时分享给全厂各个车间和部门,并及时的检查和监督学习提高和落实执行情况并进行反馈,及时的将收集的技术的投入到实际的生产中,并转变为实际的信息及时的提供给公司领导层。  带好技术创新、优化技改工作    设备管理部门更要发挥好本厂的技术优势,及时的带好头实施本公司内原创性的优化,改革和技术创新的工作。各个车间的实际情况有所不同,最熟悉本情况的莫过于车间主任,最熟悉本车间设备情况的莫过于本车间的设备主任和设备技术员,设备管理部门的职能除了对设备的管理人员进行相应的考核和监督检查工作以外,更应该是为...
2017 - 03 - 07
生产浪费的利器——“可视化” 消除或减少生产中的各种浪费,是精益生产的核心思想之一。以我近年来推进该项工作的心得体会,总结出在实施消除或减少生产中的各种浪费的过程中,作为推进者,最大的难点之一是要和参与者就“什么是浪费”达成共识,即识别出生产中的各种浪费。经常的情况是,和参与者的认识经常会有很大的分歧,甚至难以沟通。 其实,毋庸置疑,任何企业都知道生产中的各种浪费的危害,也有都对消除或减少生产中的各种浪费的必要性充分认可。 既然这样,为什么分歧仍会产生呢? 原因就在于每家企业和每位员工对“什么是浪费”的认识和判断不一样,尽管先前做过关于“识别生产中的各种浪费”的各种培训。 举个例子,即便是对同一道工序同一操作者的作业进行观测,有的观测者认为操作者是在“拼命努力地工作”,但有的观测者却认为操作者“多余的动作很多,可以改善的空间还很大”。 因此,如果不能承认在这一点上有太大的分歧,即便要求大家“进行改善”或是“减少浪费”,也都是难以获得预期的进展。 解决这个问题的有效对策之一是实施识别生产浪费“可视化”。 什么是识别生产浪费“可视化”?             这里所说的识别生产浪费“可视...
2017 - 03 - 06
工厂布局的十大经济性原则 布局理念、形式与柔性生产方式从整体上决定一个企业的布局思路。在具体实施过程中,我们还必须详细分析具体物料、产品、设备、区域等对象之间的关系,确定其具体位置,以使现场实物流、人流、信息流等达到效率最大化,为此我们需要参照一般化的布局经济性原则。作为布局的规划者和实施者,这些基本的原则必须熟记于心,用来指导布局工作。 原则1:相邻原则物料、在制品、产品和人员流动较多的部门或设备应该相邻,如下图所示。 原则2:充分利用立体空间一般厂房的高度均有4~6米,空间没有被充分利用的浪费现象很普遍。一般仓库放置物料的堆积高度为1.6~1.8米,对于原材料、零件等物料的放置,可考虑取用货架或是增加夹层(阁楼)来活用立体空间,使用立体空间放物品时,必须要符合易拿易放的原则。采用货架放置物料时,一般要配置有高度升降功能的电动叉车才可以完成。如下图所示的多层货架可放轻型管材与棒材,中间有通道,顶层用行车移动,其余用人工移动。 原则3:统一原则把4M(人man、机械machine、材料material、作业方法method)有机统一起来,保持4M平衡的基础上,进行生产布局的设计,减少因没有综合考虑4M四要素,造成的局限性(瓶颈)影响生产,延长停滞时间。统一原则就是要统一布局的理念,就是要激活生产过程的物流,缩短产品的制造周期,降低成本。在布局...
2017 - 03 - 03
电力公司班组建设论述 为贯彻落实国家电网公司、省公司把班组建设成“规范、安全、高效”的作业单元和“自立、互助、温暖”的员工家园的要求,在公司调控中心整体策划、打造班组建设管理再提升工作。此次工作以班组建设管理提升为主线,以夯实基础为根基,提升班组安全生产能力,提升班组基础管理水平;以班组特色为切入点,提升班组优质服务水平;以指标对标为抓手,提升班组评价体系质量;以精益化管理为核心,提升班组创新创造能力,提升班组员工队伍素质;以文化引领为载体,提升班组文化能聚力,将班组建设与专业管理深度相融合,助力公司的安全发展、创新发展、和谐发展再上新台阶。  一、基础管理    从班组层面梳理应执行的各类管理规范性文件、技术资料,法律法规4个,技术标准62个,管理标准81个,工作标准21个,作业指导书10个,规章制度43个,工作流程32个;共梳理台账、报表142个(电子、纸质),并以班组建设6方面+专业管理进行分类,实现对关键环节进行控制和追溯。还建立电子导航图,便于员工在日常工作中明确工作或作业全过程对人、物、事的要求。  二、特色打造    从班组业务核心、班组管理、未来发展三个层面进行收集、筛选、提炼、编制班组特色工作法,分别打造调控中心“新航线”精益管理工作法;地区调度班“三抓一对”工作法;地区监控班“四零”工作法;配网调控班“四抓一推“工作法;配网抢修指挥班“四精四零”工作法...
2017 - 03 - 02
5S管理对企业的利处 企业实施5S现场管理不但有利于提高企业生产管理的发展水平,还可以提高产品质量。实施5S现场要求企业全员参与,上下一心,积极溶于推行5S现场管理当中。那么推行5S现场管理对企业生产发展又什么帮助呢?下面是5S现场管理培训顾问整理的企业推行5S现场管理对企业有什么作用。1.创造一个明朗舒爽的工作环境    企业的发展是一个过渡的时段,当企业面临着很多发展生存的问题时,如何调整企业的内部是企业发展的一部分。当企业渡过生存阶段后,面临的是如何发展的问题,以及如何梳理内部秩序的问题。这个时候企业已经具有一定的规模,创造一个明朗舒爽的工作环境就成为企业一个中长期的问题。  2.人造环境,环境育人    5S起源于日本,因为日本是一个岛国,日本古人出海的时候,要带一点淡水。因为船上不能带很多东西,生活环境迫使他们必须比较精简,所以日本在推行5S时因为有思考和行为习惯上的传统就比较容易,从日本的家庭到学校到整个社会都比较容易推行5S管理。在欧美国家推行起来也比较容易,因为欧美国家是强调“ye,”和“no”的国家,什么东西都会进行切割,且分得很清楚,整个思考和做事风格都较为趋同社会环境,因此推行起来也比较容易。    推行5S现场管理有一定难度的是我们国家,有些企业内部员工对事物的判断标准比较模糊。因此,中国推行5S要下大力气,使之进人到人们的意识当中,否则这种管理工...
2017 - 03 - 01
精益六西格玛给企业带来的好处 大多数企业管理者认为精益六西格玛是降低成本的有力武器。多年的实践证明:精益六西格玛不仅是降低成本、缩短交货期、降低库存、提高质量的撒手锏,而且是大幅度的促进企业销售收入增长的灵丹妙药。精益生产咨询顾问认为具体体现在以下这七个方面:1、推广、实施精益六西格玛的企业拥有灵活、快速反应的机制和通畅流程,可以更快、更多地满足客户多变的、在交货期、提供产品和服务内容等方面的要求。2、实施精益六西格玛所带来的成本优势有助于企业管理者和销售团队积极应对激烈竞争的市场对销售价格的要求。新进入市场的企业可以利用成本优势通过降价抢占市场、提高市场份额;市场的领先者可以利用成本优势抵御其它竞争对手的价格战。3、实施精益六西格玛、通过改进应收账款、应付账款、库存、节约投资等所节省的大量现金可以被用于销售、服务网络的扩建、销售、服务人员的招聘、培训、产品和服务的开发、竞争对手的收购兼并等。4、将精益六西格玛用于产品开发和市场开拓将缩短开发的周期、提高开发的成功率。5、可以将精益六西格玛本身作为一种高级的、增值的服务提供给经销商和重要的客户。从而改善销售渠道、提高客户的粘性。6、精益六西格玛帮助企业各项工作的流程化、制度化,并逐步建立起持续改进的文化。从而便于企业将局部的成功复制到全局:从一个工厂复制到集团公司下属的所有工厂、从一个事业部推广到其它事业部、扩展到被兼并收...
2017 - 03 - 01
缩短交付周期的基本方法 大野耐一先生说过:“我们所做的,就是不断压缩从客户下单的那一刻起,直到我们收到货款所用的时间。我们通过减少无附加价值的浪费,缩短时间。”这句话说明了精益的根本就是缩短周期,而且是通过消除浪费来缩短时间,这才是精益生产最根本的特质:以缩短周期为根本目的,以消除浪费为实现途径。其所使用的各种工具、方法或者系统都只是缩短周期的一种手段。这种特质也彰显了精益生产与其它方式最本质的区别。今天向大家介绍的是缩短周期的基本方法。 一、按节拍生产工厂经常会出现急着需要的东西没有,不需要的东西占用场地和产能,导致生产计划无法执行。这些情况大多是不按节拍生产的结果。当然你也可以通过大量的库存来解决问题,但这不是长久之计。各个工序往往习惯于站在工序的角度考虑其局部效益,产量发挥到极致,却较少站在客户(下工序)的角度考虑什么是急需的。行军作战强调协同、步调一致。工厂管理强调整体的效率,站在全价值流的高度考虑问题,必要时候需要牺牲局部效率。1. 无法按节拍生产的第一个客观因素是生产线各工序能力不平衡。2. 专业分工有利于提高熟练度,进而稳定节拍。3. 部件分装或零部件同步加工,可以缩短总的周期时间。 二、小批量流动1. 使用小型专用设备。在热处理、烘烤箱等工艺应用小型专用设备应对特殊订单,减少等待时间。2. 对工厂进行流程化布局是快速流动的基本保障,减少...
2017 - 02 - 28
6S管理与内部审计 “6S管理”是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法,其作用是提高效率,保证质量,使工作环境整洁有序,做到预防力主,保证安全。“6S管理”内容分为整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seketsu)、素养(Shitsuke)、安全(Security)六个方面,笔者围绕内部审计质量控制的内容将“6S”定义为以下六个项目:标准(Standard)、整理(Seiri)、简洁(Simple)、清扫(Seiso)、保密(Security)、素养(Shit-suke)。借鉴“6S”管理方法,可有助于提高内部审计质量。标准:制定适合企业的审计制度    企业内部审计人员应结合企业本身特性制定相应审计制度,并就审计定位及职能广泛宣传告知,这将有效提升被审计单位对内部审计工作的认知及审计效果实现,减少日常审计工作中不必要的摩擦和抵触,一套包含明确的审计权限、汇报对象、报告流程、审计沟通、整改跟踪、质量检查在内的完整审计制度,在标准化审计二作中可以起到很大作用,帮助审计人员快速熟悉企业内部审计工作,并可以有效遵循审计工作程序,保证审计工作质量不会因个人习惯走样、变异。同时,审计制度也应定期进行检查和更新,内审部门应每年进行自检,同时聘请一些外部专业审计札构进行相应的指导与检查,根据自评及检查结果完善相应审计制度,以更好地适应企业发展及审计业务...
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