有关绩效管理的理论、方法和工具正在不断地拓展和完善，然而绩效管理的研究和实践中仍存在一些争议之处。对这些争议进行辨析可能不会得到一致认可的结论，但有助于对绩效管理产生多一份的理解，从而有助于解决实践中多一些的问题。如同菲茨杰拉德指出的：“一流的智力测验就是能力检验，这种能力是指一个人在头脑中同时持有相反的两种观点但仍能正常工作的能力。”
定义之辨
绩效管理的很多争论源于至今对绩效的定义没有定论：有的主张绩效是结果;有的主张绩效是行为;有的主张绩效是素质;有的主张绩效是素质、行为和结果的结合体。本文坚持“绩效是结果”的观点。
“绩效是行为”的观点的关键论据之一是许多工作成果并不一定为行为所能控制，可能会受到与工作无关的其他因素影响。本文认为确实存在行为不能控制的因素能对结果造成影响，但问题的关键是，任何组织真正的目的或存在的价值是取得结果，如果仅仅因为行为和结果之间的关系难以控制就简单地用行为来代替结果，用手段代替目的的话，最终可能造成产生无效的行为而浪费资源。相反的是，如果努力去发掘行为和结果的关系，找到哪些因素可以利用，哪些因素可以去防止，哪些因素可以去影响，做得更为积极和主动，则可以得到更好的结果。进一步地讲，从统计学的角度分析，在多次发生不可控的随机因素影响下会产生一个平均概率分布，即一次事件中，行为和结果的相关关系难以确定，但在多次事件中，结果的好坏必定与行为有关。
“绩效是行为”的观点的关键论据之二是认为关注结果会导致忽视行为过程，而对过程控制的缺乏会导致工作成果的不可靠性。本文认为恰恰相反，正是由于结果一旦形成就无法改变，对结果的关注会很自然地拓展到在结果形成前就对能影响结果的行为过程进行关注。健康组织的第一项要求就是对绩效提出高标准，这种绩效是要求能长时间在不同的工作安排中持续产生成果，绝不是短期投机取巧于一时，这会很自然地重视对过程的控制。反之，如果将迁就当成绩效，将没有短处看成了长处，这种管理将使组织失望和士气低落。
至于“绩效是结果与过程(行为)的统一体”的观点，本文认为这是一种骑墙的做法，表面不失偏颇，实则是回避对绩效本质属性的分析。
因此，本文认为：绩效是组织或个人根据目标要求(更广义的，包括计划、任务、标准、甚至愿望……)产生的活动成果。为更好地理解绩效的定义，解释为什么绩效管理需要将行为和素质等非绩效的因素纳入管理范围，本文提出“绩效主体”和“绩效要因”两个新概念，并认为：绩效主体是指产生活动成果的组织或个人;绩效要因是指对绩效产生关键性影响的因素。
提出“绩效主体”概念的作用是防止绩效管理的主体错位。例如，当绩效主体是大学时，对大学的绩效评价内容应该是其向社会贡献了多少人才、思想或技术成果，而不是其从社会中吸纳了多少国家拨款、民间捐款，甚至也不是其校办公司创造了多少可观的经济效益。但是，当绩效主体变更为大学校长时，在一定条件下，将学校经济收入或吸收捐赠作为对大学校长的绩效评价内容则毫不为错。
提出“绩效要因”概念的作用是防止绩效管理的目的泛化。“绩效要因”是因为其能对绩效主体的绩效产生作用才被纳入管理范围，但不能将其作为目的，而只能将其作为一个管理对象或工具。在此需要注意的是，在绩效主体发生改变的情况下，只要符合绩效的定义条件，某个绩效主体的绩效要因会成为另一个绩效主体的绩效。例如企业成功的要因之一是拥有合适的人才，包括招聘到有用的人才，但招聘到有用的人才不是企业的绩效，而是招聘人员的绩效。
总之，绩效是结果的观点有助于我们明确方向和集中资源，如果陷于绩效行为论或绩效素质论而忽视将绩效结果作为导向，则会产生舍本逐末的问题。
主体之辨
绩效管理体系的观点也有三种，其表现出的主要区别是管理的对象范围不同：有的主张绩效管理是管理组织绩效的系统;有的主张绩效管理是管理员工绩效的系统，有的主张绩效管理是综合管理组织和员工绩效的系统。结合绩效的定义，本文认为：绩效管理就是将目标转化为结果的过程，是以提升绩效主体的绩效作为核心，包括将相关绩效要因作为对象而进行的管理。当对绩效主体进行绩效管理时，需将该绩效主体名称作为前缀加在绩效管理之前，如员工绩效管理、企业绩效管理、政府绩效管理、高校绩效管理、小区物业绩效管理……
实践中，对绩效主体的有意或无意省略直接影响了绩效管理理论的应用。典型表现是将员工绩效管理和企业绩效管理混为一谈，这直接造成人力资源部门在与高层管理者讨论绩效管理时产生沟通的障碍——个别人力资源工作者抱怨高层管理者不关心绩效管理，事实上，没有任何一位高层管理者忽视企业或部门绩效管理，这是他的工作价值所在。例如，BSC本质是企业绩效管理的工具，若局限于在员工绩效管理的范围内运用则无法起到应有的效果。
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