我们必须做些什么来确保在TPM上的投资能得到回报呢？我们怎样才能保证获得所承诺的业务利益？
我们不能给你一根“魔杖”来确保有立竿见影的效果。但可以与你分享由日本工厂管理协会奖的获胜企业的三个重要的活动，诸如，可口可乐饮料、松下，以及利乐。
你会注意到这三者的共同点：时间。全员生产维护，不是可以在一夜之间就能实现的东西。组织需要五年，甚至更长的时间，才能有资格获得一级奖项。
好的方面是，不需要那么长的时间去开始积累性能的好处。你越早开始支柱活动，你越会看到其中的差异，并且去改进基础。
12步中的第1步叫做“管理宣言”，这可不是什么巧合。
高层管理团队，必须首先了解他们的公司开始全员生产维护的原因。之后，他们必须向全体员工传达他们的计划。
认真利用全员生产维护来不断提高业务表现的公司，将全员生产维护整合到现有的策略部署计划中。事实上，这是12个步骤中的第4步的工作重点。
把全员生产维护看成一个双管齐下的方法来支持：
-从客户的需求中得出每日绩效目标。
-由年度政策拓展目标。
-将全员生产维护作为短期或者长期目标的一系列额外的行动。
你可能已经经历了这种情况。在自主维护（AM）方面，你花了很多的时间和精力去培训生产员工。一旦完成生产计划，生产团队就会停下来，去开始自主维护工作。首先是，产出和质量方面的改善，以及计划外停机时间的减少。自主维护是管用的！
在某个周五，计划没有达成，所以，生产继续了，可能是是因为订单增量，不常见的停机，或者停机时间太长。
我们发现，如果这种情况经常发生，全员生产维护的好处就会被遗忘，不惜一切代价做生产产量是优先考虑的问题。全员生产维护的活动随会着时间的推移而停止，士气下降，人员抵制新活动。
不要把全员生产维护当作活动的一系列的意外事件来对待，对它进行整合。尤其是，工具层面的目标使用，要防止故障重复发生，并增加随着时间的推移，提升全员维护的能力。
工具需要成为日常工作的一部分，而不是每周末的某些计划，这在车间和会议室一样适用。
在之前的博文中，我们知道全员生产维护的主要目标是“零损失”，这些损失可以以不同的程度发生在你所在企业的任何一个部门。
所以，为了根除每一项损失，需要不同部门的不同级别的人参与进来。
只有一部分人员参与进来时，我们才能一直发现损失，当然还有与之相关的费用。
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“感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导，通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题；开阔了我们的视野并让我们的管理人员明白了团队协作的重要性。”
———北京某公司总经理 苏先生