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PDCA为何会空转?

日期: 2020-07-19
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01


PDCA是Plan(计划)、Do(实施)、Check(检查)、Action(修正)四个英文单词的首字母组合,由美国质量学专家戴明博士于上世纪60年代提出,


最初应用在质量管理领域,最后发现除了产品需要品质管理之外,经营管理的“品质”更为重要,遂推广到企业的整体经营管理领域。


PDCA循环的特点是:每一次循环都会使工作的水准上升一个台阶。


许多企业实施PDCA管理很长时间,但却总感觉到“还是跟原来差不多”,这就说明PDCA循环只是在机械地运转,并没有真正帮助企业提升管理水准。


按照PDCA循环的工作方式,许多企业都会定期(一般是每月)召开经营业绩管理会议,各部门管理者针对业绩目标的达成情况进行检讨。


但很多情况下,这种会议往往都会演变成空洞的探讨,由于报告者对问题的现状把握过于笼统,原因分析又过于感性,


在此基础上制定出来的对策犹如“构筑在流沙之上的堡垒”,要么根本无法实施,要么虽然实施了但对目标的达成收效甚微,


因此,每个月的经营会议上总在重复着“昨天的故事”,所探讨的问题早已是“老生常谈”,这样的经营会议真的能改善企业的业绩状况吗?


PDCA循环是一种科学的工作方式,所谓“科学”,核心在于“理性”,而理性的核心则是逻辑性和客观性,如果不能把握住这些关键要素,PDCA循环就会“空转”。


PDCA为何会空转?


02


因此,在企业经营管理的过程中,必须要严格遵循逻辑性和客观性来展开PDCA循环。


企业或员工的业绩之所以会改变,是因为改变了他们的行动方式,而行动方式之所以会改变,


是因为改变了思维方式,企业的管理人员如果不能构建起有逻辑的、客观的思维方式,则在经营管理决策中犯错将会有如家常便饭。


优秀的跨国企业与国内民营企业之间最大的差别就在思维方式上。


在优秀的跨国企业,推进工作非常理性,上级审查下属的报告时,经常会问“为什么”,而对于下属给出的回答,


上级不会轻易相信,往往要求下属拿出“依据”(包括事实和数据),同时上级还要对这些“依据”进行反复的推敲和验证,下属会因此而将报告修改若干次之后才能得到通过。


反观国内多数民营企业,工作的思维方式过于“感性”,经常从看到的表面现象就开始下结论、出对策;


即便能对表面现象问一句“为什么”的,其答案也往往是靠“想象”出来的,经不起推敲。


这样做的结果可想而知,就是问题往往无法得到最终的解决。


很多人都认为优秀的跨国企业最值得国内企业学习的是其良好的“企业文化”,我认为在工作中保有“理性的思维方式”就是这些跨国企业的“企业文化”中最核心的部分。


如果要将这种理性的思维方式总结为一个方法论的话,那么这个方法论就是“PDCA循环”。


03


比如在某零售业企业的经营会议上,报告者称:“上个月销售业绩下滑是因为下雨天太多,影响了人流量。”


这个解释咋一听似乎很合理,但如果仔细推敲起来,就会发现有太多漏洞。


首先,如果我们假设这个答案真的成立,那么相同地区的所有店铺都应该受到相同影响,也就是说该地区的所有不同品牌、不同企业的销售业绩在上个月都应该下降,这一点能够获得证实吗?


另外,所谓“太多下雨天”是多少天?“影响了人流量”是多少人流量?


搞不好比去年同期的下雨天数量还要少,人流量比去年同期的还要大,由于没有确切的数据支撑,这些情况谁能保证不会发生?


显然,上述的报告内容都是报告者“臆想”出来的,根本站不住脚。由于“Check”的部分已经“不靠谱”了,“Action”的部分还用得着看吗?


PDCA为何会空转?


制造业企业也会犯同样的错误。


制造业企业的生产线上经常会发现由于操作不当而造成的品质问题,这时分析者通常认为原因是“员工工作不仔细”或“缺乏操作标准”。


如果“员工工作不仔细”是真的,那么我会问“员工具体出错的地方在哪里?一共错了多少次?是每次都错在同一个地方呢?还是每次错的地方都不同?”


04


如果分析者回答不上来,我会反问:“你怎么知道是员工工作不仔细呢?”很显然,所谓“员工工作不仔细”只是分析者的主观猜想而已,没有任何证据。


另外,所谓“缺乏操作标准”,如果这就是答案的话,也就是说只要有操作标准的地方就绝对不会出错?呵呵,这是事实吗?


还有,既然“缺乏操作标准”,那么“Action”的部分一定就是要“建立操作标准”,问题是不同人对“操作标准”的理解完全不同,有人写出来的标准有几百条,而有人写出来的标准只有几条,难道都能解决同一个品质问题?


很显然,这些所谓“问题的原因”统统都是“臆想”出来的,完全经不起推敲,这样构筑起来的PDCA循环,恐怕也只能“空转”了。


我们往往因为一家企业或一个企业家的成功而趋之若鹜,盲目模仿,要知道我们能看到的都是“表面现象”,


我们一定要对这样的“表面现象”多问“为什么”,并反复推敲,彻底理解其内在的原理原则,否则很容易陷入误区。


比如,稻盛和夫创办的京瓷集团,旗下的子公司涉及多个完全不同的行业,有制造业、服务业、甚至还有娱乐业,这样的非关联多元化的战略模式,一般而言是我们作为经营顾问所不主张的,但是为什么稻盛和夫又能获得成功呢?


是不是我们国内企业也应该去效仿呢?


从稻盛和夫的相关演讲和书籍中,我们了解到,稻盛和夫成功的关键在于其“动机至善,私心了无”,


而我们很多企业进行非关联多元化战略的目的仅仅是因为“个人欲望的膨胀”,仅仅是这一点,两者就存在着“天壤之别”。


至于稻盛和夫具体采取了怎样的方式获得成功的,需要进一步的了解。


总之,如果我们国内的企业只看到其它企业成功的“表面现象”,不加分析理解就盲目模仿,必会遭致重大的损失。


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“感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导,通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题;开阔了我们的视野并让我们的管理人员明白了团队协作的重要性。”


———北京某公司总经理 苏先生


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