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为什么品质一直做不好?因为法方有问题

日期: 2020-05-19
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生产管理重点是品质高,成本低,交期快,即通常所说的QCD ,无论是ISO精神,还是PDCA或目标管理,最重要的是决定好的事一定要遵守。


控制生产成本,降低报废率,是每个公司首要任务,也是管理的压力所在。


为了做到这一点,公司推行QCD管理体系,也就是要求以优异的质量(Quality)、最低的成本(Cost)、最快的速度(Delivery)向用户提供最好的产品。


一、QCD管理体系,从狭义上讲,是对具体产品的质量、成本、交货期进行管控,而从广义上而言,实际上是整个公司管理的持续改善。


各部门、各工序、各岗位、各员工都需要各司其职,规范操做,第一次就将产品做好,不能将问题遗留下去,导致最后需处理的问题太多,从而最终影响质量、成本及准时交货。


公司业务,既要保证有利润,又要满足客户各种要求,实质上综合而言就是质量保证,也就是我们这个QCD管理系统的基本方针,具体到基层管理者身上就是过程管理了。


过程管理是最基础的管理,作为公司的中阶层管理人员,过程管理的执行都在身上。


过程管理最实质的工作体现在日常管理中,我们必须优先做好,管好日常的基本事务,管该管的事,管对的事,做对每一件细小的事,分工下去,各负其责,井然有序,这样就不会瞎忙。


作为过程管理,必须有标准化的体系,持续化的管理技术,以及专业化的教育与培训。


过程管理包含过程设计及过程管制与改善,我们经常说产品是生产出来的而不是检验出来,事实上我们还要说产品是设计出来的。


为什么品质一直做不好?因为法方有问题


二、过程管理作为TQPM管理(综合质量利润经营体系,也称为全面质量管理)的基石,其实践力和贯彻力是试金石。


我们都知道,过程管理最重要的一环是PDCA(Plan--计划、Do--执行、Check--检查、Action--行动)。


我们在目标管理的基础上将操作标准化,才能不断改善,快速提升水准,以便更好地满足客户。


为了达成好的结果,我们必须在4M1E管理基础上确保好的过程,其包括人(Manpower, 操作者按标准化作业操作,使工作经验提升,专业技术提升,管理经验提升);


设备(Machine, 设备部门保证好的设备给到生产);方法(Method, 工程师制定具有可操作性的SOP,其做出的产品一定是能符合要求的);


材料(Material, 通过工程评估验证确保符合要求的原材料给到产线)和环境(Environment, 公司通过5S管理途径提升环境质量)。


三、过程管理体系必须在各个阶层、各个部门得以贯彻,从产品的设计,到生产的管控,从质量的控制,到最终顾客需求的满足。


我们每一个工作单元都是因果相关的,我们不能让任何魔鬼藏在过程中,每一个细小工作单元的每一项细小的工作都必须展开过程管理,通过采用各种标准书的管制来稳定生产,针对异常追寻根源以便不断消除异常。


我们还需要通过QCC(QualityControl Circle,即质量管理圈)等活动,由IPQC监督,最终确保产品特性正常,从而达到我们过程管理的最终目的,即确保产品是长久性的、稳定的、有效的符合要求的产品。


同时,我们还必须熟练掌握过程管理常用的QC七大工具(特性要因图、查检表、柏拉图、直方图、控制图、散布图、层别法)。


我们利用好这些工具做好日常管理,如果SOP不能做好的话,就必须要检讨过程设计及其它相关因素。


工程、维修、设计、计划、物料、QA等部门都应全力帮助生产排除一切障碍,以便生产能顺利进展。


为什么品质一直做不好?因为法方有问题


四、下面是一些工厂管理心得,分享与大家一起讨论学习!


经营企业并非作慈善事业,企业不赚钱是一种罪恶,企业追求的目标是创造利润。


而为达成此目标,非得有高效率的团队,高品质的产品,低成本的进料。团队成员需有:


① 经营企业要有不是第一,第二就要关闭的危机感;


② 企业成员要有不畏艰难,不畏缩,不达目标,不罢休之精神。


五、品质管理


外部市场的竞争不外乎是品质,价格,服务三要项。谁要主宰市场就必须要取得品质,价格,服务的绝对领先。


经历过一些公司,皆有以下问题,为了达成产值,产量目标,从而投入大批人力,工时,反而造成新进人员低品质,多任务时,低效率。


从品质管理来看:


1. 大量新进员工缺乏品质管制意识。


2. 基层干部缺乏工作教导实务经验。


3. 整体忙于目标产值追求,问题盲点即不断发生。


4. 虽然问题有分析,但是落实度很差,执行力度欠缺(说话一流,文章二流,做事三流)


5. 人的品质待教育,生产制程要改善,产品良率须提升。


六、内部品质管理


1. 内部品质管理包含三个层面:现品,现场,现人。(即产品的品质,过程的品质和人的品质)。只有高素质的人在最佳过程中,从事研发生产,才可能制造出优良的产品。


2. 产品品质好坏必是决定于生产过程中4MIE(人,机,料,法,环)尤其人的品质是决定产品品质的关键。


3. 品质异常处理:要以QC手法(层别法,查检表,管制图,散布图,鱼骨图,直方图,柏拉图)依不良因素分析,但最重要的是对矫正对策及预防措施方案之执行,一般工厂不良因素主要是人为管理,物料异常最多,而人为管理疏失往往是产品重工及客诉的最大要因。


4. 对策:以教育训练提升人的品质,并落实改善品质措施。


A:短期(立即执行)


用QC手法对问题进行探讨,认真实施对策,依循PDCA(PLAN,DO,CHECK,ACTION)时时从不同角度考量如何改善。


B:中期(有效训练措施)


实施班QCC活动(每周两小时)针对每个岗位一周以来报表反应出来的品质状况(当然最起码报表必须是真实的)让作业员对品质管理提出看法与问题,


使其有参与感,进而加重其责任心,品管圈活动中可运用脑力激荡,QC手法,品质改善提案,QCC竞赛等各类管理训练措施。


C:长期(积极教育训练)


1. 不定期或按计划全面实施职前,在职,重点,机会品质教育。


2. 公司举办年度品管圈竞赛,品质征文,征图,品质标语,并品质演讲等意识教育,用来凝聚形成公司全体品质意识,关注微信公众号:百家管理。从而提升全员无形中的品质观念。


3. 落实ISO9000之精神,教导全员ISO是平时的作业规范,而并非是应用一时审查稽核,ISO精神在公司内作横向及纵向全面展开,则公司全员皆为审查员。


七、生产管理


管理是让过去的问题不再重演,想出办法并实行改善;是对将来的问题先作预测。并作出对策方法。


万一发生了问题,要想出如何在最短的时间内,正确并能把问题发生控制在最小范围内的方法,并立即实行。


生产管理重点是品质高,成本低,交期快,即通常所说的QCD (QUALITY COST DELIVERY DATE)无论是ISO精神,还是PDCA或目标管理最重要的是决定好的事一定要遵守。


生产管理要对总体生产力进行管理,总体生产力=品质良率*生产效率*机台架动率*目标达标率*周转率。


八、如何提升总体生产力


1.实施中,基层干部实务教育训练,主要内容工作教导,工作方法,工作改善,工作安全四项基础训练,(巡线并立即指导改善是最常用一种方法)


2. 探讨效率改善


A. 制程平衡


B. 源头管理


C. 突破制程瓶颈(针对制程中的瓶颈,必须能回答以下问题:)


a. 问题点:什幺是当前的瓶颈?


b. 要因:应该要改变什幺事情?


c. 目标:要改变成什幺样子?


d. 方案:要如何改变?


3. 机台架动率提升采用轮班制etc.


4. 目标达标率的完成是通过节报(每二小时)对生产计划及时追踪,修正并实施追加等以达到目标。


九、成本(COST)控制


为什么品质一直做不好?因为法方有问题


成本是料,工,费三方面支出的总和。


如何控制成本?


1. 材料方面


A. 采购单价:要求厂商降价,寻找新厂商。


B. 技朮改善:制程改善,寻找替代新厂商。


C. 损耗管理:人为原因采用记缺点扣薪处分;制程采用原因矫正预防。


D. 呆料预防要求BOM表100%准确,设计变更依实物落实进行。


2. 直接人工


A. 产量提升:追求生产绩效。


B. 人员调节:实施人力支持制度。


C. 技朮品质:实施人员多能工训练,QCC改善活动。


3. 制造费用


A. 用人费用:定员定额,加班要因改善对策。


B. 合理利用资源:考虑是否一条流水线人员可以增加(以减少多流水线本身固定耗电,流水线磨损etc费用)。


C. 事务杂费:定额预算制度。


D. 能源费用:教导员工养成随手关水电的习惯。


十、结语


身为公司管理人员,要时时以公司经营绩效为已任,努力为公司创造利润,伴随公司成长而成长。


抓好过程管理,推行QCD体系是一个持续的过程。管理者从细微事情抓起,从而进一步持久实施。


后语:大量质量朋友还没有养成阅读后点赞和分享、转发的习惯,希望大家在阅读后顺便点赞、分享和转发,以示鼓励,积善利他、传播质量管理知识,长期坚持真的很不容易,坚持需要信仰,专注更显执着,你们的支持和鼓励是我坚持的动力!


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“感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导,通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题;开阔了我们的视野并让我们的管理人员明白了团队协作的重要性。”


———北京某公司总经理 苏先生


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