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质量管理“三不原则”与“九忌”

日期: 2020-02-08
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如何保证生产的产品质量,减少不合格品的出产率,一直是质量管理的一个重要目标,同样也是质量管理活动中必须要解决的一个问题。


什么是三不原则?


1. 不接受不合格品


不接受不合格品是指员工在生产加工之前,先对前传递的产品按规定检查其是否合格,一旦发现问题则有权拒绝接受,并及时反馈到前工序。前道工序人员需要马上停止加工,追查原因,采取措施,使品质问题得以及时发现纠正,并避免不合格品继续加工造成的浪费。


2. 不制造不合格品


不制造不合格品是指接受前道的合格品后,在本岗位加工时严格执行作业规范,确保产品的加工质量。对作业前的检查、确认等准备工作做得充分到位;对作业中的过程状况随野鸟留意,避免或及早发现异常的发生,减少产生不合格品的概率。准备充分并在过程中得到确认是不制造不合格的关键。只有不产生不良品,才能使得不流出和不接受不良品变为可能。


3. 不流出不合格品


不流出不合格品是指员工完成本工序加工,需检查确认产品质量,一旦发现不良品,必须及时停机,将不良品在本工序截下,并且在本工序内完成不良品处置并采取防止措施。本道工序应保证传递的是合格产品,会被下道工序或“客户”拒收。


为确保达成此三不原则,还需要做到三检。


质量管理“三不原则”与“九忌”



三检:自检  互检  专检


何为三检制,就是操作者的自检、操作者之间的互检和专职检验人员的专检相结合的一种检验制度。


1、从采购工作开始:建立严格的原材料检验制度与工作法,不接受不良品。


2、按技术标准与工艺要求生产:技术部门在产前一定要提出技术标准与工艺要求,以及相关的图纸,并且要组织全员学习。只有技术人员知道的技术标准是没有意义的标准。错误的图纸是最可怕的不良品。


3、产品检验支持标准落实。是说好产品是生产出来的,不是检验出来的。但是计件管理、定额管理,若没有生产过程品质检验管理工作,品质标准无法得到有效的保证。不负责任的检验人员是造成不良品流送的主要原因。


4、生产过程工序互检:上道责任工序对下道责任工序负责——不生产不良品。下道责任工序对上道工序进行监督——不接受不良品。


5、最后包装检验:不流送不良品出厂。若为了暂时利益将不良品流送出厂,那么实际上是在砸企业的饭碗。


“所有质量改进都应当一个项目一个项目地进行,没有其他捷径可走“——世界著名质量管理专家朱兰,美国鲍得里奇国家质量奖创始人之一。


质量管理九忌


1.忌言行不一,只说不练:


“言”是指相关文件或作业指导书之规定,“行”指具体操作。


在产品的关键制程中,必须管制的过程参数或产品特性,我们必须要将之写入作业指导书中,即“应该做到的要写到”;


接下来就是行,不落实可能造就品质的严重不符合,也违反了“写到的要做到”这一准则。


而在非关键过程中,“言行不一”的错误通常体现为:没必要写的却写了,写了却又没落实或没必要也没办法落实,总之是“言行不一,只说不练”。


要避免这种问题的发生,一方面要端正执行者的观念,严格按照标准书的要求作业,避免重复制造问题;另一方面,标准书的制订单位,也应该依照实际不断检讨和完善我们的“相关程式或作业指导书”,使之更利于指导作业,预防质量问题的发生。


2.忌只做不记:


主要是指工作人员在工作过程中不注意记录或不注意保存“原始记录”。


企业要进步,需要借鉴以前成功或失败的经验,需要做持续改善检讨,没有了这些记录,要去谈借鉴,谈检讨,谈改善等就缺乏了基础,只能是空谈,坚持要去谈去做的也只能是玩形式。


3.忌用行政命令代替程式:


用行政指令代替既定的程式,其做法源于某些负责人对工作程式实质理解不够。这种行为久而久之会逐渐使质量体系运作日趋困难,最终导致质量体系的'名存实亡”。


正确的作法是:作为领导主管应为部属树立按程式作业的标竿,并协助指导对不合理之处进行检讨修订,如此质量管理系统的作业才会进入一种良性循环。


4.忌随意性强:


主要是指随便改变操作程式,而不经过相关部门的同意和签发变更通知单。


他们这样做的原因主要有以下三个方面:


来自主管人员的错误示范;


该员或其身边同事类似错误没有得到主管的及时纠正;


作业者对相关程式不了解或认识不清。


因这些错误导致的结果不容忽视,所以我们必须从根源着手徹底清除这种人为隐患!


质量管理“三不原则”与“九忌”



5.忌概念模糊:


对概念认知不清,导致工作出现偏差的现象,也是阻碍质量体系有效运作的一种因素。


质量体系强调检讨与改善,在内审中时常会发现某些部门在执行相关程式文件时理解不够或图省事,错误地把“甲”当成“乙”,以至于无法找到问题产生的真因,问题得不到有效改善。


如果我们能弄清质量概念,学会用“出处”来为问题命名,如供应商问题、制造问题、设计问题等等,应该可以有助于避免“质量管理部门的人员常被责成去解决一些非他们所能控制的问 题”;实际上,概念模糊除影响我们的工作效率外,更是真因的帮凶。


解决它需三头并进:


主管注意避免出现错误暗示及注重引导释疑,端正观念;


组织提供必要的训练,拓宽员工的知识面;


个人则要积极参训并动学好问。


6.忌对质量讲前提:


对质量讲前提的现象通常发生在组织面临交货压力时。对质量谈条件的后果不堪设想。


7.忌以偏概全:


以片面的事实作为基础或因个案的成功而得出结论,不愿再做更多的实际验证,甚至因此而坚持认为该结论或规定之正确性,即使有人建议修改也不做检讨。


发生这样的错误一方面与组织文化或工作习惯有关;另一方面主要是作业者本身对事物的认知有限。


8.忌过分依赖于系统检验:


系统运作与维护是日常工作的点滴积累,需要组织内全体成员在日常工作中自觉按系统规定去作业,并能坚持自我检查;同时除我们的质管人员外,作为部门主管,也应该按系统要求去检验部属的工作,如此方能真正做到全员参与,落实系统作业。而内部检验是我们维护系统的手段之一,我们不能过分依赖于它,包括它的结论。


9.忌质量就是质管人员的事:


一旦发生质量问题,很多人都会认为这是质管部门的责任,从某种意义上说这是对质量不知甚解的表现。


就从产品的质量来说,相信大家都知道,产品的实现过程环环相扣,牵一发而动全身。


换句话说,企业产品的质量,从开发立案,到产品设计审查、验证,制程设计、验证,到量试,大量生产,甚至于采购,任何一个地方或个人出了问题,都会影响到产品的质量,所以,要做好质管的工作,企业一定要走向全员质量管理,让大家包括供应商,一齐来参与和重视,这样质量才会做得好,也因此有人这样说:产品是设计出来的,是制造出来的,是采购出来的......“精品”不是一蹴而就,而是一种需要抓住要害循序渐进的过程。只有真正领会“精品”的本意,做到预防在先,一次就把事情做对,创造优秀的质量文化,全面推行精细化管理,我们的产品质量才能得到很好的保证,企业品牌才将长久立于不败之地!


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“在与冠卓咨询牵手引入精益六西格玛管理后,是将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略,是使企业获得快速增长的经营方式,精益六西格玛管理将对企业文化改进产生很大的作用。”


——某集团管理公司


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