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质量人,要拒绝把时间都浪费在弥补质量漏洞上!

日期: 2020-01-30
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质量管理者的奢望


当发生质量问题的时候,我们总是试图让自己相信“是质量出问题了”,我们迫切需要一群人出面解决;而巧合的是,我们有一只专门负责质量的团队,于是这只队伍就必须出面解决所有的质量问题,于是问题会更加复杂更加扑朔迷离,解决了是应该的,解决不彻底就是不对的。


质量管理是一部血泪史,是质量人的坟墓。于是,质量管理者们奢望:“我有一个梦想,能够与企业共同成长,能够得到充分地支持,能够得到荣誉和赞赏”。


什么是质量问题?


说一个故事:


多年以前,我们的先驱者克劳士比先生在做ITT(原国际电报电话公司,现已拆分为喜来登、哈特福特、安飞士等公司)全球副总裁(负责质量)时,在一次高层会议上说:“根本没有所谓的‘质量问题’。我们质量人员从来不去设计一件产品,从来不去采购一个产品,从来不去销售一件产品,从来不去制造一件产品……我可以清楚地告诉各位,根本没就有所谓的‘质量问题’!我们应该学会一种方法,一种新的思维,就是不要笼统地把一切问题都叫做‘质量问题’,把什么乱七八糟的东西都往‘质量问题’的筐里扔,而是要从问题的出处和来源为它命名。”


看完了,质量人坦然了,原来根本没有质量问题,原来所有问题都是别人造成的,原来有问题了可以找负责部门去,多简单哪。


工作中面对“质量问题”,我们学会了什么?


老员工们长期在一线同“质”和“量”做斗争,喜欢在第一时间质疑检查进展,喜欢怀疑别人的准确性,喜欢说这个不是我该做的,喜欢说我没发现,喜欢说制度里没有要求……


于是,大家首先会了三件事:第一推卸责任,第二指责质量人,第三继续推卸责任。


于是,作为一个团体,我们发现了新的问题,并试图去认知和理解,试图通过对制度的漏洞打补丁来改进,只是结果,显然收效甚微。于是,我们换个思路,会不会是我们的员工没有“质量意识”?于是,我们又学会了建立或提升“质量意识”。


质量人,要拒绝把时间都浪费在弥补质量漏洞上!



我们找了找,果然,又有个先驱者站出来了说“质量意识,始于培训,终于培训”,豁然开朗啊;我们试图把培训作为提高质量意识保障,认为已经找到解决质量意识的方法。


为什么我们没有“质量意识”?


一个朋友有个属下,本来在某外资企业做机加工时,经常被评为“优秀员工”和“质量/效率标兵”。后来应招做他的属下还是做机加工时,却错误不断,甚至连原先的老员工都不如,有时候强调了很多次的问题还会再犯。前后反差很大,很困惑,最后发现,原来是该员工不适应现在的环境,不适应现在的领导模式:原来在外企的时候很多文件描述很详细,而这里很多地方模棱两可;原来在外企的时候所有错误都有纠防机制,而这里只是领导口头告知;原来在外企的时候出个问题就是大事没有商量余地,而这里却要保交期大事化小。上行下效,让个人意识逐步演化成了企业集体意识,这是一个很可怕的事情。


我们扪心自问,在我们培训员工的质量意识的时候,我们领导者自己是什么水平;当我们开始推诿别人怎么样的时候,我们领导者自己是怎么想的;当我们认为员工质量意识差的时候,我们领导者自己是怎么做的。然后,我们再一次思考,会不会是沟通上出问题了呢?


沟通,这是一个问题


我最常见的是开会,同一个会议纪要,大家会觉得自己该做的事情与别人的理解有出入;引申出:“你让我做了,但是没有让我怎么做”结果出问题了,怎么办?


于是引申出,沟通除了要求外,还需要提示方法和过程监督。台企有个说法“三不”,不制造不良、不流出不良、不接受不良;好大的牌子在我们公司的走廊里也有,大家看了却没几个还记得的,为什么?


因为,我们都忘了企业是以人为本的,要在制定目标中员工参与,让全员积极地寻求改进的机会,让员工积极地寻求增加知识和经验的机遇,为员工个人的成长和发展创造条件……


原因发生在哪里?


有一次,我们发生了一个问题,产品在客户端发现了较多的不合格,我们开会讨论寻找过程的变异点,似乎有很多很多变异,我们逐项采取了措施,半年过去了,客户告诉我们不合格更严重了,出什么问题了呢,为什么采取了措施效果变的更差了?


于是我们推翻了以往的判断,把产品X光、切片,在生产过程中做“三现”(现场、现实、现物)检查,最后发现,客户描述的现象与我们所理解的不一致,我们针对改进的点错了,重新根据知道的真实情况制定改善方案,立即解决。


事实说明,我们有些人在遇到问题的时候,并没有遵循“三现”原则做事,总是期望坐在办公室里,面对着电脑就能解决生产现场发生的问题。


究竟谁是谁的供方?


在网络上随便搜索一下,我们能发现几十几百甚至几千种企业的供方审核和评价办法,参照一下可以很方便的建立我们公司自己的供应商评价规则和审核标准。


但是随着问题越来越多,我们提出的要求就越来越多,如果按照常规的思路我们发现,似乎没有合格的供方,能够提供完全好的零部件;但我们要生产,要供货,急着用,怎么办?让步放行吧,然后回到了前面的怪圈里“客户不满”。


怎么办?换个思路,从我们自身找问题,我们究竟要什么样的供方,针对某个特定产品我们又需要什么样的供方?似乎好多地方都可以考虑通过我们自己的努力,来帮助供方提升,并满足我们自己的需求。


质量人,要拒绝把时间都浪费在弥补质量漏洞上!



质量者的生存空间


作为质量人在公司,整天面对着频发的质量问题,焦急、愤怒、无奈过。现状依然是我们仍逐个部门去了解、调查、协调、推进;忍着别人说:“看到你就烦”的心态,去帮助别人改进,委屈在心里积累着;因为好了是别人的功劳,坏了是质量人做的不够好。可是我们知道,搞好了公司的质量,我们才有生存空间。


如何减少质量问题?


我们搞好质量就能提升公司利润么?我心里没底,因为好的质量水平,应表现出利润的有效上升,这不是一个简单命题。可是,我们发现了三个事情会对我们有所启迪:


第一个,某台资企业的规定,员工的成长和晋升流程是“员工”→“领班”→“质控员”→“技术员”→“技术主管”→“质量主管”……,该公司的理念是:技术人员首先要是一个好的质量者,能够从设计时就考虑到怎么做好质量控制。


第二个,克劳士比《削减质量成本》中特别提到:质量者在行业里的地位是独一无二的。他要虔诚地将自己置身于业务之外。


第三个,我有幸参加个一次某日企的质量管理会议,他们在研究问题时,首先剖析自我,说我错在哪里了,大家轮着来……相比而言,当我在公司内质量会议上剖析自我的时候,一般问题就都是我的错。


于是,引申出质量者们,在员工们以及领导者们心里的地位变化,决定了一个公司的质量水平的发展方向。


文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删


精益六西格玛让我们的质量、效率、成本、管理上了一个台阶,并得到了美国质量协会、中国质量协会等单位的奖励和认可。”


———上海贝尔某某公司


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