第1道坎，你过去是会做事儿，现在要会管人。

从管事到管人逻辑是不一样的，这是很多中层最大的问题，他们经常习惯于用业务逻辑、技术逻辑去解决团队管理的问题，这大错而特错，管事和管人，本质上我们想要的东西是不一样的，管事我们更多的强调叫流程。而管人我们更多强调的叫激活，你能不能激活每一位员工，能不能用人所长，这和管事的逻辑是不太一样的。

第2道坎就是过去是低头拉车，未来是抬头看路。

低头拉车，只需要按照上级的要求做到就可以了，叫完成任务。但是抬头看路的逻辑是说，你要知道公司赋予你团队的价值何在？使命何在？你这个部门这个月最重要的三个战略问题是什么？你需要解决的主要矛盾是什么？怎么样用好现有？有的这些人这些都叫抬头看，只会低头拉车的管理者，请记住他的职场生涯，移动是被动型的，因为他总是在听从别人给的要求而做事。而如果你做了抬头看路，你将是这种积极型的，或者叫真正的我们正向思考，更多的叫我们真正完成你的角色转型。

第3道坎，那就是过去是带着大家叫做示范，现在作为中层，恐怕有的时候你要学习教练，那就是当教练。

各位可以看足球赛和篮球赛，教练不能冲上去自己打球，如果是那样就会乱了分寸，所以各位中层要稳坐中军帐，要学会指挥你的人用到合适的岗位上要学会看到，当你的团队出现心态波动的时候，你需要去调节他，当你的团队出现这种所谓的比较张狂和嚣张的时候，你需要学会泼冷水，所以我们一般称之为叫逆向调节，你还要学会他的心态是什么？他的技能哪方面不强，你还要通过一系列的教练手段帮助他真正的完成提升。

所以从基层管理者到中层管理者的这三道坎，分别是你要学会从会管事、到会管人，你要学会从低头拉车到抬头看路，你要学会叫带着做示范，变成当教练看着做。所以从这个意义上讲，各位这三道坎都不容易。

如何解决资源整合不合理的问题

回过头来我们再看看之前讲的资源整合不合理的问题。资源整合的时候，就是很多中层管理者不懂得资源整合，我们回过头来再看，有没有一条方法可以教给大家？怎么做资源整合？我给各位一个方法论，就是资源整合的三个假设，第1个假设是各位中层，你只要拿到任何问题，先问的第1个假设是假设这事我不干谁来干？你可千万别假设没事，有我，你只要假设有你的管理一定废了，你的假设应该是叫假设这件事我不做谁来做？他会逼着你真正的学会放手。

第二你就会发现他来做就一定能做好吗？你的第2个假设是如果让他来做，怎么保证它能做好？假设只要你问，你就会学会抓过程管控和过程管理，你就会更多的帮助他把检查监督，所谓我们的辅导都做到位。

第3个假设换个人能不能做好？或者叫如何能持续的保证类似的事儿能做到位。所以各位第3个假设的逻辑就是扩展为不光一个人做好，还要让多个人做好。这个逻辑基本上就把整个团队资源全部盘活了。

我再给各位重复一下，我们在资源整合里边中层管理者应该具备的三个假设，第1个是假设，这事我不做，谁来做？第2个假设是如果让他来做，如何保证才能做好？第3个假设是如果换个人，如何持续的保证把这件事做好？所以各位这三个假设环环相扣，只要你学会问了这三个假设，很多中层管理者的管理水平就会前进一大步。因为有的时候不是我们不懂方法，而是没有问到正确的问题。

前面分析3个原因是管理方式不好，那好，中层管理者应该调整哪些管理方式？

我给大家介绍叫三个抓手，叫中层管理者的三个抓手，就是抓什么呢？用我们哲学的话讲，就是要学会抓牛鼻子，学会抓主要矛盾。那么中层管理者和基层管理者很不一样，

第一个抓手，叫制度管理抓手。

要学会用制度的方式让人想干、能干、会干。请记住，如果你想让他干什么？尽量制定让他愿意干的制度。如果你想让他不愿意干什么，尽量制定让他不干的制度。

第2个抓手就是文化管理。

请记住制度也不可能解决所有问题，毕竟你管理的是人，这种情况之下，一个团队是要有文化的，这个团队的作风跟隔壁老王团队的作风有什么不太一样，文化问题可以解决，我们的制度有的时候不太清楚，或者说规定的不到位，有漏洞的情况下，用文化的方式来把整个团队盘活。这是第2个。

第3个叫情感管理

过去几年我在讲管理的时候很少提到情感，后来我也是随着自己当老板，自己做管理者，然后痛苦多了，突然间发现你会发现在中国不讲情感管理也很难，因为毕竟你要跟团队一起去往前冲，所以情感因素也是需要存在的，所以我们所谓的同理心其实本质上就是情感管理。我们所谓的换位思考本质上也是情感管理。所以各位中层管理者一定要把这三个抓手给抓好，分别是制度管理、文化管理和情感管理。

回过头来看，制度管理该干什么？我给各位讲，制度管理其实主要做两件事，第1件事就是制度设计，你需要学会设计制度，让别人自动自发的进入到你制度范围。第2个部分叫制度执行，有了制度之后，怎么样保证让人真正做到？所以既要做好设计，还要做好执行。

过去很多年有一门课叫执行力，在过去10年当中中国企业讲的比较多，但是各位作为中层你思考一下，一个团队的执行力不高，难的真的光是执行不到位吗？恐怕还有第2个问题，就是你的制度设计有可能出现了问题。所以基层管理者有的时候抓执行层面抓的多，而作为中层管理者，你要把制度设计和制度执行都要抓起来。如果团队最近绩效不好，或者叫最近考勤不好，中层管理者除了骂人，除了训话，除了发飙以外，你还有一个重要的就是研究一下，通过什么样的制度设计可以让人的考勤更好呢？

你千万不要光靠发飙去解决问题，因为那种情况之下恐怕还不能解决所有问题，所以各位制度设计是关键，如果你把制度设计做好了，制度执行的成本就大大降低了，这也是我们基层管理者和中层管理者相互区别的地方。第2个在文化管理当中，中层管理者要问自己，我的部门需要建立什么样的文化？就是跟隔壁老王不一样的文化。第二，我的部门的同事要不要相信文化？第三，大家的所作所为跟文化有没有关系？如果这三个问题的回答都没有，你基本上我可以称之为叫没文化，所谓的没文化。

这个部门既没有说统一的文化，又没有说大家的相信，还没有大家的做法，你文化就变成假的了。所以各位当中层管理者提到文化的时候，本质上用阿里的话讲，每个人身上都能闻到这个部门的味道，都能闻到这个公司的味道，那么一看就觉得这个人我们部门的人，这就是药文化做合理了，我们后面会给大家陆续的展开。好，还有第3个叫管理情感管理抓手很重要，但是我想提醒中层管理者，不要天天用情感，不要动不动就把人叫到小黑屋去谈心，不要什么大事小情都用谈话的方式解决。

你记住中层管理者的时间是有限的，大多数问题还要靠制度管理，如果什么事你都能动用情感说明两件事，第一，你的情感很泛滥，不值钱。第二，说明你太闲。所以各位还是中层管理者回到自己的问题，这就是刚才给大家介绍的叫管理方式的中层管理者的三个抓手，分别叫制度管理的抓手，文化管理的抓手和情感管理的抓手，希望能对大家有所帮助。

好，我们总结一下，在六大痛苦之后，我们给大家讲了原因，又讲了接下来解决这三个问题的典型方案。

那么接下来我们做一个总结，我们透过现象看本质，从基层管理者像中层管理者转型的时候，尤其是你在中层的岗位上已经待了两三年的这类管理者，你需要明白，你的转型有两个维度，一个叫效率维度，一个叫效能维度。

什么叫效率？把这件事做得更多和更快，这叫效率为主。

我们刚才谈到了第1个维度叫效率叫更多和更快，效能的维度叫更好和更强。比如说你让整个流程加快，这是效率问题，那么你让整个的团队业绩产出能倍增，你设计的一套模式能够让我们的加班频率降低了，我们的整个产出提高了,我们的人均效能提高了，这些都是恐怕是我们的效能指标，所以效率关注的是更多和更好，效能指标关注的是更好和更强。

我们再简化一下，这样讲起来可能大家理解上还会有点问题，我们简单讲，管事相关的叫效率，管人相关的叫效能。Ok，比如说你通过加班，你把这件事做到了，别人8天做到，你连续加班三个晚上做到了，这叫效率高。但是各位你知道你光追求这个会出现啥问题吗？连续三天加班身体不好，这是效能问题。第2个你做了这件事，其他事有可能会往后放，会拖延其他事，这叫效能不高。第3个有可能会影响你整个接下来的节奏和发展。所以各位效率跟效能是都要抓的，不一定效率高效能就高，

而作为中层管理者，你需要两个维度一起抓才能行。从这个角度出发，我们给大家所谓的叫六脉神剑的解决方案。

我们今天的课程也就是从我们的基层管理者向我们的中层管理者在转型的过程当中遇到了问题，我们给大家六脉神剑的解决方案。而这个词是被阿里巴巴所常用，它是一个武侠的词语，所以阿里巴巴在内部有一个整个的文化与价值观，叫六脉神剑，他分别讲到了说一个管理者应该在这些层面上更好的胜任，才能把团队做得更强大。所以我们也给出来我们中层管理者转型的六脉神剑，我们也是从效率和效能两个维度给大家的系列解决方案。

首先我们看人的维度，所谓的效能我们给大家三支箭，分别叫选人用人、打造标杆、团队协作。只要解决了这三个问题，我们就认为我们真正抓住了牛鼻子，解决了团队的效能问题。

而我们从效率角度出发，又给我们的中层管理者，另外三支箭分别叫管控时间、绩效改进和高效执行。这里边要把你的时间维度、绩效维度和执行维度都帮你抓住，真正抓住了，我们的效率才能提高。同样的，当你的选人做好了，标杆用好了，协作做好了，你的效能也能提高。

左手效率、右手效能、左手管事、右手管人，我们这基本上都可以把我们的中层管理者转型做到位。

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