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误区之六：满足于现状

安于现状，不思改进，认为品质管理水平达到一定程度就无需担心品质问题了。

在通过了质量管理体系认证、获得认证注册后，出现了不思改进的现象，以为认证后就可以高枕无忧了，体系文件束之高阁，“刀枪入库，马放南山”，质量管理水平反而不如认证之前。

没有将持续改进过程落实到位，管理评审走过场，对顾客满意、体系运行、过程和产品的监视和测量搞形式，对数据分析、不合格控制、纠正措施和预防措施应付了事。

质量管理体系出现重大变动（例如，组织机构重大调整、业务重大变化等），而管理体系文件（例如，程序、制度等）依然照旧，长期未作任何修订更新。

不思创新，不鼓励创新，没有创新机制，甚至打击创新。

无论一个组织或个人的外部环境，都是不断发展变化的，总的趋势是要求组织或个人不断增强生存的能力。只有通过持续改进，永不停步地提高自身的生存的能力，才能在这种不断发展变化的环境中继续生存、发展。落后就要被淘汰，只有持续改进才能跟上发展，这是永恒不变的法则和规律。

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误区之七：没有树立与供方合作共赢的观念

在对供方的品质管理中，没有树立与供方合作共赢的观念，“单赢”、“单边”的错误思维是损害供方品质的主要原因。

对供方管理，“以包代管”或“以卡代管”，误认为“包”或“卡”就是管理。

没有认识到组织自身与供方之间是“合作共赢”关系，将供方视为下级、下属甚至下手，高高在上，颐气指使。

只强调组织自身盈利，而忽视供方的合理利益；只强调供方提高质量，而没有为供方提供合理、必要的协助和支持，以帮助其提高质量。

“单赢”、“单边”的供方管理，必然导致供方的不合作、怨恨和抵触，自然损害到其质量，也就是损害组织自身的质量。

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误区之八：没有充分的事前品质策划

品质管理“过程方法”原则要求：将活动或过程作为过程加以管理，可以更高效地得到期望的结果。具体到品质策划，内容包括：品质目标、需要的活动和资源（包括文件）、品质验证的准则或标准、需要形成的质量记录。

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误区之九：品质部门角色定位错误

现代品质管理的精髓和核心是预防。将质量部门当成“消防员”、“抢险员”，成为纯粹的品质检验部门，而放弃日常的防“火”和消灭隐患，放弃其它关键的品质管理体系过程，是明显有违预防原则的。宁愿为“火警”、“险情”付出高昂代价，而不愿意为日常的防“火”和消灭隐患相对较少的资源，是明显不符合经济效益原则的，是本末倒置和不明智做法。正确的观点正如克劳士比所说，品质系统的作用是预防，而不是检验。

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误区之十：最高管理者缺位

品质管理最高管理者缺位的情况主要有：没有参与质量方针、目标的制定、评价和修订。没有为品质管理体系维持正常运行提供必要的资源，长期忽视品质管理体系正常运行的需要，或视其可有可无。没有规范地组织管理评审，管理评审搞形式、走过场，甚至不参与管理评审。

没有参与质量方针、目标的制定、评价和修订。

没有为质量管理体系维持正常运行提供必要的资源，长期忽视质量管理体系正常运行的需要，或视其可有可无。

没有规范地组织管理评审，管理评审搞形式、走过场，甚至不参与管理评审。

对应该决策的重大质量管理措施推卸责任，交由对决策效果无能为力或无法承担责任的质量或其它部门代为决策。

对内部部门和岗位质量管理体系的职责和权限，分配不清，或所授职责远超过所授权限，甚至只授责而不授权。

长期忽视对现代科学质量观和质量管理的科学方法、工具的学习，支持质量管理，不讲科学，只凭满腔热情瞎指挥，“好心办坏事”，或假意支持。

最高管理者在质量管理工作中缺位，必然导致质量管理体系及其运行的权威性、严肃性受到损害，使得质量管理体系无法维持正常运行，自然无法取得成效。

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