六西格玛的名字源于统计学，西格玛是对过程质量特征值变化的衡量。如果过程质量特征值服从正态分布，西格玛是正态分布的标准差，如公差范围处于质量特征值分布的左右两侧６倍标准差（六西格玛）的位置，则即使考虑过程分布均值出现一些漂移（一般假设1.5倍西格玛），则出现缺陷的概率也不过是百万分之3.4。因此，六西格玛代表了一个很高的质量水平。

这是六西格玛的统计解释，我们现在所说的六西格玛，其实就是六西格玛管理的简称，其涵义就是用一切持续改进的方法来使你的工作质量达到六西格玛水平，如果你说的工作做得很好，如果用六西格玛的语言来说，我们可以说你的某项工作只有做到了六西格玛水平，也就是做一百万次，只有3.4次是不合格的，才算做得足够好。

又譬如，如果某个过程是由6项工作组成，第1项工作你达到了六西格玛水平，但是如果你的其他5项工作还是只有五西格玛，四西格玛的话，意味着你还有巨大的改善空间，需要努力去改善。

所以我们说六西格玛是一套系统的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用质量改进流程，实现无缺陷的过程设计（面向六西格玛的设计，简称DFSS），并对现有过程进行过程定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)，简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。换句话说，六西格玛就是一个代名词，其含义是客户驱动下的持续改进。其方法体系的运用包括业务改进的各个方面：包括时间、成本、质量、服务等各个方面。其方法体系也不仅仅是统计技术，而是一系列的管理技术和工业工程技术的集成。

简言之，六西格玛管理模式是一种以顾客为导向的持续改进的管理模式。

六西格玛的魅力在于它是企业取得和保持竞争优势、获得突破性业绩改进的管理模式。从六西格玛的本质来看，六西格玛管理体现了科学管理方法在企业的系统和集成的应用。过去我们一直在讲科学管理或者管理现代化，如何理解科学化的管理模式，我认为首先就是要从企业业务流程和管理活动的特点和规律出发，分析业务流程或管理流程中的问题，从事实和数据出发，找出问题的根本原因，提出科学的问题解决方案，实现流程质量改进，并建立有效的业务流程控制体系，保持持续改进。

六西格玛管理模式之所以能够取得显著的效益，是因为：

首先， 企业从战略出发选择改进机会并确定改进项目，保证了六西格玛项目能够取得突破性改进；

其次，根据项目所涉及的职能部门确定跨职能的六西格玛业务改进团队，对团队进行六西格玛管理方法的培训，提供必要的资源和支持，制定科学的项目工作计划，在项目工作中进行严格的项目评审，保证了项目的实施效果。

最后，也是最重要的，实施六西格玛管理需要高层管理的参与和支持，并建立六西格玛管理的基础组织架构，这是六西格玛长期成功的必要保证。

既然六西格玛已经成为一种理念和文化，六西格玛就不应被理解成一个枯燥的数字和质量目标。一个企业是否应推行六西格玛，与它当前处于几个西格玛的水平以及推行六西格玛后能否达到六西格玛没有关系。六西格玛水平的高低和如何定义缺陷机会和缺陷有关。如把航空公司出现一次空难作为一次缺陷，那么许多航空公司早就达到六西格玛了。但是如果把航班延误作为缺陷，那么，许多航空公司离2σ水平都相距甚远。

六西格玛的关键是客户驱动下的持续改进。在激烈的市场竞争条件下，如果一个企业认为自己已经不需要持续改进了，那么它没有必要推行六西格玛，它只需做一件事——关门倒闭。但是不要理解成不搞六西格玛的企业就要倒闭，许多没有推行六西格玛的企业，也同样发展得很好，原因在于它们也有自己的一套持续改进的发展机制。有的企业推行零缺陷非常成功，有的企业推行 TQM也取得了收益。这样的例子很多，如美国的惠氏-百宫推行CI(持续改进)和SCI(系统持续改进) 活动, 效果也非常好。波音公司的AQS(Advanced Quality System)业非常成功。所以，推行任何一种管理模式，最关键的是高层管理者要清楚它的核心是什么，即它的“神”是什么。否则，就会出现形似神离，甚至东施效颦。

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