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现场管理(人员、物料、设备等……)

日期: 2019/6/5 18:49:09
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前言:现场管理的定义

 

管理的定义:

1.指导和控制组织的相互协调的活动

2.透过他人达成组织的目标

 

现场管理:现场的物料管理、计划管理、设备管理、工具管理、人员管理、排产管理、5S管理等等

 

总 纲:管理(作业)的总则

 

1. 我(部门或个人,下同)的工作绩效目标是什么?

2.我的职责和权限是什么?

3.我的各项工作流程是否已明确规定?

4.我的各项工作方法是否已规定,并能经济的达到既定目标?

5.是否具备相应的客观证据,以证实我的工作绩效或工作过程?

6.当异常发生时,我清楚该如何运作?并努力寻求改善对策?

 

注:上述要求均应书面化、文件化,众所周知

 

 

现场管理工作的主要事项

 

1、品质:

A:按《标准作业书》的标准要求作业;

B:进行工序诊断,预防不良发生;

C:尽可能改善工序布局,提高工序能力;

D:将以往的经验、教训,反馈到新机种里;

 

2、降低成本:

A:在标准工时内,完成生产数量;

B:减少材料、设备的在线库存量;

C:进行经济动作分析,减少作业工时;

D:杜绝滥用办公经费;

E:杜绝各种白干、瞎干、蛮干的行为;

 

3、确保交货期:

A:编定《生产日程》,作进度管理;

B:适当调节工序,平衡工时;

C:确保材料准时到位;

 

4、确保人身安全:

A:强调安全守则,必要时可强制执行;

B:必要时请专家会诊,提出改善方案;

C:定期检查各种安全防护措施有无失效;

D:万一发生事故,第一时间内组织拯救,并向上司报告;

E:照明、温湿、噪音、气味符合要求;

 

5、提高士气:

A:制定鲜明的奖惩制度,鼓励提合理化建议;

B:以身作则,率先示范,发挥领导效应;

C:关心部署身心健康,维系良好的人际关系;

D:鼓励部署自修求进,相互学习,并适时奖励;

E:不遗余力推进5S活动;

 

6. 认识七种浪费:

A. 等待的浪费;

B. 搬运的浪费;

C. 不良品的浪费;

D. 动作的浪费;

E. 加工的浪费;

F. 库存的浪费;

G. 制造过多(早)的浪费;

 

 

现场——人员管理

 

1、新人需要耐心指导:

第一步:消除新人的心里紧张。可先找一两个轻松的话题,打消新人的紧张心理,心里一旦轻松,培训也就成功了一半。

 

第二步:解说和示范。将工作内容、要点、四周环境逐一说明,待对方大致有印象后,实际操作一遍做示范。

 

第三步:一起做和单独做。先让新人跟着一起做,然后在一旁观看新人单独做。

 

第四步:确认和创新。

1)作业是否满足《标准作业书》的要求;

2)能否一个人独立工作;

3)有无其他偏离各种规定的行为;

 

2、发出指令不可抽象:

没有具体内容的指示,使部下无所适从,要么不去做,要么靠自己的想象发挥来做,必然导致作业结果出现偏差; 出指示要有6W2H(何事WHAT、何故WHY、何人WHO、何时开始和结束WHEN、何地WHERE、为谁FOR WHOM、如何HOW、 成本HOWMUCH)    方面的具体内容,这样作业人员才知道自己的作业目标是什么。

 

3. 指令下达的方式:

A. 吩咐式:

情况紧急,必须严格执行时

B. 请托式:

一般情况时,给予部属裁量的余地时

C.  征询式:

欲使对方产生强烈意愿时,欲培育对方时

D.  暗示式:

面对能力颇强的部属时,面对经常主动工作的部属时,       欲培育部属的能力时

E.  征求式:

勉强分配难以负担的工作时,包含有令人不适式危险性       的工作时,职务内容超出应有的范围时

 

4、注意缺席顶位:

有许多作业不良,就是由于顶位人员不熟练而造成的。平时有计划地培养全能工,是填平缺席陷阱,避过危机的有效方法之一,并要对顶位工序重点确认。

 

5、调动每一个人的积极性:

健全的奖惩制度是基础,高明的指示、命令是调动积极性的关键;管理人员在安排部下工作时,不能只是简单地甩下几个指示、命令,要想办法诱发部下参与的积极性才是。积极性一旦调动起来,再棘手捣乱难题都能得到圆满的解决。管理人员要做到:

 

1)赋予动机;

2)经历促成长;

3)评价反馈;

 

6、情报交流要顺畅:

情报交流的成败与否,取决于是否准确发出,以及对情报内容是否接收、理解、共鸣,情报交流充分,执行才不会偏离要求。

 

管理人员需注意:

1)说明前因后果;

2)不要抱住“官本位”不放;

3)点“题”之前要过渡;

4)闻“过”即改;

5)“改弦易辙”时要说明;

 

7、褒贬部下要看时机:

表扬时要注意:

1)不漏听、不漏看、不忘记部下取得的成果;

2)要及时在众人面前表扬;

3)可以借助他人来表扬;

4)莫要夸大其实;

5)莫要瞒上欺下;

6)莫要哗众取宠;

 

8、 批评时要注意:

1)就事论事,切莫言及他人他事;

2)批人要留“皮”,不往死里整;

3)切忌“四”不:

    (1)不听部下解释,揪住就批,有理没理先骂一顿再说;

    (2)不给挽回机会,一错就批。根本不理会最终结果;

    (3)不再信任,错一回批一次,以后就不再使用该人;

    (4)不采取相应的实际处罚,每次都停留在口头上;

 

9、管理人员要有问题意识:

做为一个管理人员要时刻意识到:

1)靠老经验已经无法应付的工作是否增多?

2)是否认为世上只有自己的专业高?

3)是否不愿与其他部门更多地沟通?

4)计划中途变更的次数是否增多?

5)多品种,少批量,短交期的生产任务是否越来越多?

6)是否重视最终业绩?

7)有无轻视外语?

8)有无轻视电脑的学习与应用?

9)发觉和处理问题的能力有无提高?

 

10、要经常巡视:

百闻不如一见,看一百份报告、听一百次汇报,都不如亲自到现场巡视一趟深刻得多,管理职务不同,巡视的次数、范围、视角都有所不同,但巡视的目的却是相近的,一般来说,巡视有以下几种目的:

 

1)确认管理结果;

2)可以把握真实情报;

3)可以发现新情况;

4)增进上下级的沟通;

 

11、巡视时要注意:

1)整洁的外表穿戴;

2)要有问题意识;

3)要有敏锐的洞察力;

4)要真实地记录一切;

5)谦逊的举止。

 

现场管理的 “ 三即三现 ” 法 ?

 

现场作业时一旦发现有问题,应 “ 即刻 ” 前往 “ 现场 ” , “ 即席 ” (当场)观察 “ 现实 ” 并 “ 即刻 ” 处理 “ 现场 ” ,从而切中问题要点并产生解决问题的决策

 

12、指导部下的基本方法——OJT

OJT是指上司对部下所担负的工作内容进行培训指导,使部下掌握工作上所必须具备的能力。需注意:

 

1)由基础到应用;

2)从简单到复杂;

3)让其动手看看;

4)让其积极地提问;

5)不停地关心、鼓励;

 

13、建立鲜明的奖惩制度

奖励是驱使人们走向共同目的地的原动力之一,奖励优秀的人员,是为了激励全体人员的积极性。处罚是防止某些人偏离既定行进路线的保证,也是为了保证每一个人的行动都符合最低要求。

 

14、抓紧每天八小时:

不少现场管理人员长期日忙夜忙,超负荷运作,结果搞得自己身心健康处于崩溃边缘,可并不一定能取得良好的业绩,之所以如此,多半出于以下几点:

 

1)管理人手配备不足,大事小事都得自己处理;

2)管理手法粗杂,不能有效管理;

3)节奏慢,拖延成性,习惯在八小时以外办公;

 

管理人员需要在“做”与“管”之间不停地切换,“管”是为了保证整体目标能够实现。而“做”则是引导集体迈向目标的第一步。

 

15、下工序就是客户:

要确保产品的品质,每一个工序不仅要完成自己担负的责任范围,还要让后工序满意,由前到后,每一个品质项目连环相扣,从而使产品品质最终得以确保,具体做法有三点:

 

1)百分之百确保本工序的品质、数量、交货期;

2)尽可能在前工序采取对策;

3)后要序有权拒收来自前工序的不良品;

 

需让前工序人员注意项目:

1)十分熟悉本工序所担负的责任范围;

2)了解后工序的作业内容;

3)前后工序的联络途径明确;

4)经常站在后工序的立场上来思考和行动;

5)确实进行情报的反馈和前馈工作;

6)有产品良否的判定基准,且有样品,随时可查;

7)加强自我检查;

 

现场——物料管理

 

1、领料与入库都要数清楚:

在仓库领料与产品入库时都要与对口人员当面点清数量,无误后双方签名。

 

2、先来先用不能乱:

按材料的制造时期,先生产的先使用,后生产的后使用,有以下优点:

1)确保在保质期内使用;

2)确定不良对策线索时需用;

3)品质改善时需用;

 

3、材料去向要清楚:

不是所有的材料都能组装出成品,中途分流的材料要有合理的理由,分流的数量要补回,否则生产计划就无法达成。材料管理时需注意:

 

1)非正常生产所需的材料,尽量从仓库领取,而不是从制造现场取得;

2)作《材料去向清单》,实施现场材料管理追踪;

3)当日不良当日清理;

4)及时记录和销去不同生产单位之间转用材料的数目;

5)制定相应奖惩制度,防止人为遗失、损毁材料;

6)改善材料保管和作业环境,防止盗窃和天灾的发生;

 

4、辅料管理要清楚:

缺少辅料,生产一样无法进行,辅料的好坏不仅直接影响着品质,它在成本中也占据着一定比例。管理时需注意:

 

1)指定专职管理人员,负责申请、领取、保管、发、统计等工作;

2)额定单位用量;

3)分门别类保管好;

4)定期统计台帐,寻找规律;

5)简化领取手序;

6)励行节约为本的原则;

7)完备报废手续;

 

5、不良品退回要确认:

现场不良品退回时一定要请品管人员确认OK,方可退回。

 

6、搬运方式要讲究:

搬运作业需要遵循以下一些基本原则:

1)机动性原则,既保持随时可以搬动的状态;

2)自动化原则;

3)避免等待和空搬的原则;

4)缩短移动途径的原则;

 

7、材料摆放要整齐、清楚。

 

8、盘点时候要仔细。

 

9、不用的时候保存好。

 

10、报废大笔“挥”不得。

 

11、返工、选别要有品管签核的样品。

 

12、当天下班时材料要归位。

 

13、算准在线库存量。

 

14、特殊材料,特别管理。

 

15、特采不慎是“自杀”。

 

16、申领手续要齐全。

 

17、早早反馈不良情报。

 

现场——设备管理

 

1、制定实施必要的设备操作保养制度,确保安全。

 

2、对(价)高、精(度)、尖(端)的设备,进行应有的保全作业。

 

3、负责制定设备动力计划,制定设备更新计划,进行日常维护、保养设备,保证设备处于正常的运行状态。

 

4、防止设备劣化:

1) 使用劣化:操作条件、方法

2) 自然劣化:生锈、老化

3)灾害劣化:暴风雨、地震

 

5. 维持适当的维修备件,以免影响维修。

 

现场——品质管理

 

1、 做好品质,要有三“要”:

1)要下定决心:上至最高管理者,下至每一个基层员工,都要下定决心,提升品质。

2)要教育训练:有决心还要具备能力,能力则来自于不断的教育训练。

3)要贯彻执行:全体动员,进行品质活动。

 

2、如何管理品质:

1)重视制度,实行标准化:

在公司组织内,应给予品管部门一级部门之位阶,并制订品管部门工作职责及运作系统

 

2)重视执行:

品质管理涵盖4个步骤:

(1)制定品质标准

(2)检验与标准是否一致

(3)采取矫正措施并追踪效果

(4)修订新标准

 

3)重视分析:

近代品质管制应用突飞猛进,主要得力于统计分析手法之应用,企业的品质要做好,应配置对品管手法熟 练的人员。

 

4)重视不断的改善:

品质管制在于三个层次:

(1)品质开发

(2)品质维持

(3)品质突破

 

5)重视教育训练:

品质管制之成败在于品质意识及危机意识,品管人员及全体员工应经常有计划地接受品管训练,推行品管方能凑效。

 

6)常用PDCA和SDCA改善循环:

   (P:计划  S:标准化  D:执行 C:查核 A:改善)

 

7)执行5S活动:(整理、整顿、清扫、清洁、素养)

 

8)高层主管的重视;

 

9)防止不良品的要决:

(1)稳定的作业人员

(2)良好的教育训练

(3)建立标准化

(4)消除环境乱象

(5)品质统计

(6)稳定供应商

 

10)善用QC七大手法:

 

3、不良为何降不下?

1)短期改善目标没有或不明确;

2)责任、权限不明确,或没有设置管理者;

3)只注重生产效率,不注重产品质量;

4)交流欠缺,协同配合能力欠佳;

5)未在第一时间内,到现场对实物进行确认,未确实掌握不良的发生状况;

6)降低不良的计划只限于文字记述化,并未实现;

7)作业未标准化,标准化本身未加维持;

8)作业培训不充分;

9)未对不良处理结果再确认,也未加以预防再发,或再发防止对策不完全;

10)不遵守约定之规定;

11)5S紊乱;

12)未按计划培养硬派监督者;

13)品质情报不准确,数据未加收集计算,或情报严重滞后,未向上报告,也未加活用;

14)QC改善技法未能活学活用;

15)改善例子未能横向展开;

 

4、每个员工应怎样配合公司做好品质:

a) 较强的反应能力与思维能力;

b) 明白下一工序就是客户;

c) 按规范标准作业;

d) 做好自主检验;

e) 异常现象及时上报;

f) 设备工具、检测仪器正确使用及维护保养;

g) 物料管制与周围环境整理;

h) 热爱工作,有高度责任心;

 

5、总结:

品质管理不是那一个部门或那一个人的责任,而是公司所有成员的共同责任,需要明白的是:品质是管理出来的,而不是检验出来的;

 

要从每一个小小的环节都要去考虑,综合起来才能做好整个产品的品质,要懂得:下一工序就是客户的道理。

 

现场——工作环境管理

 

有效方式:推进5S活动

5S活动的作用:

1、作业人员心情舒畅,士气高昂;

2、作业出错机会少,不良下降,品质上升;

3、避免不必要的等待和查找,工作效率得以提升;

4、资源得以合理配置和使用,浪费减少;

5、整洁的作业环境易给客户留下深刻印象,有利于提高公司整体形象;

6、通道畅通无阻,各种标识显眼,人身安全有保障;

7、为其它管理活动的顺利开展打下基础;

 

现场——工序管理

 

1、工序要常诊断:

就像人的身体健康检查一样,要经常诊断工序上潜在的“病因”,使问题消除在初级阶段。

 

2、流水线作业跟点走:

通过对产品特性的测试后,在流水线一定距离划出线点为记号,作业员跟着线点节拍下机,以保证产品品质及生产效率。

 

现场——信息管理

 

1、识别:生产要素的识别做不好,有时找一样东西真难找,做好识别,会带来许多意想不到的好处,一般识别内容有:

1)、人员识别;

2)、设备、工具识别;

3)、材料识别;

4)、作业方法识别;

5)、作业环境、区域识别;

 

2、文件、资料归档要便于查找:

任何人都有需要的时候,在固定的地方,都能立刻找到最新的文件,这才是文件归档的目的所在。

 

3、会议要简短,结果要记录追踪;

1)会议时间———速战速决;

2)会议地点———(距现场)宁近勿远;

3)会议内容———有据可查;

4)会议召开———简明扼要;

5)会议结果———追踪确认;

 

4、目视管理板公开化:

将一切可以公开的情报真实地、及时地告诉给每一个人,增强人员的责任心,增强企业内部的凝聚力; 广告牌在现场里得到广泛运用,具体有以下优点:

 

1)统一认识,统一做法;

2)告诉众人生产运作情况,提醒保持居安思危的姿态;

3)为管理人员无遗漏的管理提供帮助;

4)为新人早日熟悉情况提供帮助;

5)加深客户对实情的了解,增强企业形象;

 

 

现场——布局管理

 

1、合理的生产布局:合理的生产布局就是将各个生产要素设置到最佳位置,使得每一个生产要素都能发挥出最大效益

 

布局改善的基本原则:

1)统合原则:将所有生产要素有机的衔接起来,组成一个整体。

2)空间、时间最短原则:用最短的距离、时间,把生产要素移动到位。

3)顺次流动原则:按产品工艺要求,前后两个工序有序连接。

4)立体空间的原则:尽可能利用建筑物内的一切立体空间。

5)安全原则:作业人员工作时能确保自身安全,而且本人对环境也感到满意。

6)适变性原则:对各种生产要求都能在最小损失范围内转变过来。

 

2、色彩的标准化管理

色彩是现场管理中常用的一种视觉信号,目视管理要求科学、合理、巧妙地运用色彩,并实现统一的标准化管理,不允许随意涂抹。这是因为色彩的运用受多种因素制约:

1)技术因素

不同色彩有不同的物理指标,如波长、反射系数等。强光照射的设备,多涂成蓝灰色,是因为其反射系数适度,不会过分刺激眼睛。危险信号多用红色,这既是传统习惯,也是因其穿透力强,信号鲜明的缘故。

 

2)生理和心理因素

不同色彩会给人以不同的重量感、空间感、冷暖感、软硬感、清洁感等情感效应。例如:

高温车间的涂色应以浅蓝、蓝绿、白色等冷色为基调,可给人以清爽舒心之感;

低温车间则相反,适宜用红、橙、黄等暖色,使人感觉温暖。热处理设备多用属冷色的铅灰色,起到降低“心理温度”的作用。

 

从生理上看,长时间受一种或几种杂乱的颜色刺激,会产生视觉疲劳,因此,就要讲究工人休息室的色彩。如纺织工人的休息室宜用暖色;冶炼工人的休息室宜用冷色。这样,有利于消除职业疲劳。

 

3、社会因素

不同国家、地区和民族,都有不同的色彩偏好。例如,我国人民普遍喜欢绿色,因为它是生命、青春的象征;而日本人则认为绿色是不吉祥的。

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