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放弃昨天,是变革的第一原则

日期: 2019-05-14
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经典带来的惊讶莫过于:管理者兜兜转转突然发现,N年前德鲁克就已在前面不远处。

 

领教工坊数年对“组织执行能力”的研究中,“管理变革”是其中一个重要的维度;德鲁克所说“有系统的放弃”恰恰是变革的根本。“变革从来不受欢迎”,因为它要求放手沉没成本,包括看得见的财务成本,也包括看不见的情感成本;团队要从舒适圈走向挑战圈,对领导者也意味着耗费巨大的心力。

 

然而,德鲁克说“没有比使尸体不腐烂更困难、更昂贵、更徒劳无功的事了。”只有有系统地放弃,才能避免更大的沉没成本,甚至沉没。

 

在我们现今所处动荡不安的巨变时代,变革是常态。说真的,变革是痛苦和冒险的,尤有甚者,变革要下很多苦功夫。但是,除非一个组织认定主导变革是它的任务,否则这个组织(不论是企业、医院、大学等等)就不可能幸免。在一个结构变迁一日千里的时代,惟一能存活的只有能领导变革的人。

 

“创新型组织”在今天是热门话题。但是,单单使一个组织愿意接受创新,甚至把它组织起来创新,仍然远不足以使它成为变革的领导者。这样的做法,有时甚至还分散了注意力,并误入歧途。因为作为变革的领导者,并不仅仅是愿意接受新的、不同的事物,还需要有意愿和能力来改变现行做法。它需要制定出“由现在创造出未来”的策略。

 

放弃昨天是第一原则

 

放弃昨天是第一原则,同时也是其他原则的基础。首先,就是要把投注到无效领域的资源释放出来。事实上,除非卸下昨天的包袱,否则创造明天就是一句空话。留住昨天是困难的,而且极度耗费时间。保存昨天,就是把组织里最珍贵、最有价值的资源以及最优秀的人才,继续投注到毫无效果的事情上。

 

然而,做任何与以往稍有不同的事,总会遭遇未曾预期的困难,更不要说创新了。因此,变革需要已证明能力高强的人来领导。如果这些人一直致力于保存昨天,那他们当然就不可能有机会创造明天。

 

因此,整个机构变革的首要原则就是:做“有系统的放弃”(Organized Abandonment)。

 

变革的领导者定期对每一种产品、每一项服务、每一个流程、每一个市场、每一个分销渠道、每一位顾客和最终使用者的存在价值加以审辨。并且要很认真问这样的问题:“假如我们未曾做这件事,以今天我们所知,还会不会做?”如果答案是否定的,我们不应该说:“让我们再研究研究”,而应该问:“现在我们应该怎么办?”组织认定了要改革,就要采取行动。

 

三种情境:请直接放弃

 

以下三种情形,应当采取的措施都是:直截了当地放弃。

 

1.如果一个产品、服务、市场或流程,仍然有“几年的好日子”可过,那么就应该放弃。这些奄奄一息的产品、服务或流程,常常需要耗费最多的心力和最大的努力,并且牵绊了生产率最高、最能干的人。而且我们常常高估了这些旧产品、旧服务、旧市场和旧流程的“寿命”。通常,它们并不是行将就木,而是根本已经寿终正寝。正如古老医学谚语所说:“没有比使尸体不腐烂更困难、更昂贵、更徒劳无功的事了。”

 

2.如果一个产品、服务、市场或流程留存的惟一原因,只是因为在会计账上已经完全注销了,而没有其他任何价值,那么就应该将它丢弃。只有在会计账上资产才会被注销。从管理的角度来看,没有“不花钱的资产”(cost-less assets),只有“沉没成本”(sunk cost)。不应该问:“这些资产曾经花了我们多少钱?”而应该问:“它们现在会产生什么?”资产看起来好像不必再花钱,只是因为成本在会计账上已经被注销了,这些并不是真正的资产,只是“沉没成本”。

 

3.应该放弃的最重要的理由,就是为了保住昨天而保有旧有并式微的产品、服务、市场或流程,致使新的、成长的服务或流程被窒碍或被忽视。

 

如何放弃

 

“如何放弃?”与第一个问题同样重要,事实上争议性更高,并且更困难。因此,有必要做一些比较小规模的尝试。

 

在一个快速变革的时期,“怎么做”可能比“做什么”更容易过时。因此,变革领导者要审视每一种产品、服务、市场和流程,常常问这样的问题:“假如我们是今天开始才做这件事,以我们今天所知,我们会不会以现在的方式来做?”即使对成功的产品、服务、市场和流程,也不例外。

 

这对企业的各方面都可以适用。对销售商和销售渠道特别有效,但是在这方面反而是很多企业忽略甚或轻视的。在一个快速变革的时代,销售商和销售渠道的变革比任何其他事物都要快。同时,“信息革命”对它的影响也最大。

 

销售商和销售渠道当然是商业名词,但是每一个组织都有它自己的“销售商”,而他们正是每一个组织里的第一个顾客。

 

例如,美国大学吸引高中生申请大学的渠道,一向是经由高中的辅导老师。但是越来越多的学生和家长开始在不同的杂志、书籍等等寻找大学测评资料。有些美国的主要大学开始重视这些新的营销渠道,因而大幅提高了申请者的质与量,但同时并未减少他们对高中辅导老师的“促销”。

 

同样,健康维护组织(HMO)也越来越成为医院的营销渠道。不过10年前,医院的渠道一直都是医生。现在,医院越来越通过HMO来与医生和病人接触。

 

“要放弃什么”和“如何放弃”必须有系统地进行。不然它们永远会被搁置下来,因为它们从来不是受欢迎的政策。

 

下面是一个成功的例子:

 

某一家颇具规模的外包服务公司,从上到下,每个管理层,每月的第一个星期都用来开“放弃”的会议。在每次会议中,检讨企业里的某个部分,譬如,第一个月:某一种服务;下个月:业务涵盖的地区;第三个月:某种服务组织的方式等等。一年内,这个公司把自己从头到脚检讨一遍,包括人事政策。

 

一年内,差不多有三、四个重大的决策是关于应该“放弃什么样的服务”,而有两倍的决策是关于“方法上应该怎么改变”。同时,每一年由这些会议中也产生了三、五个新主意。

 

所有关于变革的决定——不管是要放弃什么,怎么样放弃,要从事哪些新的服务,每个月都告知所有管理层的人。而一年两次,所有管理层要提出报告,说明会后已经采取了什么行动,变革的结果如何。

 

自从这个公司从在八、九年前开始如此有系统地放弃以后,增长达4倍之多(剔除通货膨胀因素后)。至少有一半可以归功于它有系统的放弃政策。


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