客服热线 :  400 168 0525
Service 六西格玛
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求

经济危机下,企业如何走出经营的困境?

日期: 2019-05-14
浏览次数: 7

经济危机下,企业经营者面对的是,市场在萎缩,销量在下滑,各项成本却居高不下。企业利润微薄到几乎不能支撑盈亏平衡,现金流脆弱到只要N多经营环节中的一个出现问题,企业就会轰然倒下。

 

自己在苦苦支撑着,却不知道压死骆驼的最后那根稻草何时会从天而降。看着利润一点点被蚕食,现金流一天天在减少,内心焦虑如热锅上的蚂蚁。

 

也许哪天一觉醒来,自己苦心经营几十年的心血就瞬间化为乌有,即便不考虑传承子孙的梦想,又如何对得起那些无怨无悔,一直追随自己多年,已过了找工作年龄的父老乡亲!多少个失眠夜问天问地问自己,路在何方?


经济危机是自由市场经济的一种必然产物。不管你喜不喜欢,这个老套的怪物过几年就回来转上一圈,给经济来上一巴掌。于是,掌风过处,企业一片哀鸿。有些倒地再也爬不起来,有的摇摇欲坠,有些企业则逆风而行。

 

其实,企业今天的困境并非来自经济危机本身,那只是外因或导火索,企业真正的“病根”一直都存在,只是由于经济形势较好时,一快遮百丑,有意无意掩盖了这些问题,当经济状况不佳时,所有的问题都开始暴露。正如潮水退去后的裸泳者,是否裸泳与潮水无关。

 

但出来混,迟早要还的。当一个企业不能布局长远,不能主动求变,市场规律就会逼迫企业为过去粗放的管理买单,在经济危机下,企业首先需要解决的,是能够活下来,然后再谈活好、活久。

 

有些暂时陷入经营困境的企业,经过资源的重新整合,可以涅槃重生。笔者前段时间辅导过几个企业,经营状况大都有了好转,但也遇到个别“病入骨髓”却又不肯刮骨疗伤、自以为是的企业,恐怕大罗神仙再世,也无药可救。

 

事实上,这些没有“生命体征”的企业,自身没有了造血功能,即使暂时性挽救也毫无意义。

 

下面笔者结合辅导的几个企业,分五个步骤介绍如何走出困境:

第一步,诊断企业,找出核心“病因”。


众生畏果,智者畏因。世间万事皆“因缘果报”,皆由因及果。但很多经营者在“因”上耕耘不足,却总期望有好的结果。有些则并没有真正明白背后的逻辑关系。

 

譬如一谈到企业诊断,很多经营者脑子里马上冒出来:企业的问题早就知道,不用诊断了,现在就告诉你一二三……

但作为经营者有没有反思过;

 

既然早就知道这些问题,之前也不是没有采取过措施,为什么一直解决不了?如果存在其他因素障碍,解决这些因素就是了,那为什么还是不行?

 

再深入一步,自己有没有想过,那些自以为的“问题”,是问题还是现象?是原因还是结果?是表象还是驱动因素?

 

一件事情的发生,背后往往有N多的原因,面对这些杂乱无章的原因,如果没有系统化、结构化的分析方法,就很难找出哪个才是问题背后真正的驱动因素,自然就会按下葫芦浮起瓢,问题也无从解决。

 

寻找“病因”驱动因素的方法,可以使用“原因分析四步法”:

 

第一步,找出导致这个问题的所有原因;

第二步,识别出其中的本质原因,可以通过反证的方式,如果没有这个原因,这个问题还会发生吗?逐渐剔除掉非核心因素;

第三步,针对筛选出的这些独立原因,利用五个“为什么”的思路逐一剖析,是什么原因导致了这个问题的产生,一直穷根究底,直到找到最原始的驱动因素;

第四步,分析这些驱动因素的协同效应,这些因素之间是独立的,还是彼此之间具有逻辑或者传导关系,然后再分析这些因素对原始问题产生的着力点、方向、大小、时序上的差异,经此分析,有效的解决办法就会跃然纸上。

 

下面笔者用之前经历的一个案例来说明如何应用这种分析的方法(因展开分析内容过多,故做简化)。

 

问题现象:紧急发货现象较为普遍,导致物流成本居高不下,且客户抱怨严重。

 

背景及措施:这家传统机械制造企业为了解决紧急发货的问题,加大了物流人员的奖罚和考核力度。结果不但问题没有解决,还导致了物流人员流失严重。

 

笔者指导的分析思路是:

 

紧急发货源于哪些原因?

 

众多因素中,是生产没有按计划时间入库,而物流下达生产的计划,已预留出足够时间→人机料法环等哪个因素导致了生产不能及时入库,一个个因素排除后,只剩下“人”的因素中的班长→产能足够,也非员工不服从安排,物料也充足,是班长对物流下达的计划和库存情况没有主动深入关注→完善班长的职责和制度就能解决吗?事实上这项制度早已存在,班长并没严格按制度执行→执行力有问题,那加大班长的考核力度就能解决吗?事实上班长对该职位抱着无所谓的态度→为什么产生这种心态?对他们实施的是固定工资,且只是班内员工平均工资的68.9%。

 

最后的结论是:导致“紧急发货”的真正原因是班长的薪酬体系和考核不合理。

 

第二步,系统梳理价值链节点。


经营不佳的企业,可能满眼都是问题,质量、交期、成本、市场开拓、人员稳定性等等诸多问题都需要尽快解决。

 

这时有些经验不足的管理者甚至咨询机构,容易一头扎进问题里,开始根据重要和紧急程度分类,先解决重要紧急的,结果解决到最后蓦地发现不同的人对重要紧急的认识不同,走了弯路和前功尽弃并不可怕,关键是失去了宝贵的时间机会和消耗掉了本已匮乏的资源。

 

其实“重要紧急”这个书面工具背后,没人告诉还有第三个最关键的“维度”:目的。这是紧急和重要程度两个维度的总纲和前提。

 

在经济危机来临时,企业的首要目的是“活下来”,企业御寒的“棉衣”有多厚,将决定能否见到明天的太阳。这时的原则应该是:现金为王,成本优先,然后在这个思想指导下,再实施系列的措施。而采取的措施也不是局部,而是要全盘考虑,对企业所有价值的节点进行系统的梳理、分析、整合。

 

具体说来,可以细分为以下几个步骤,

 

首先,全面盘点资金状况。

 

对应收、必须收回和应付、必须支付的资金进行盘点、分类,并分别拟定相应对策,同时对固定资产、流动资产和未来一个季度至一年的收支预算也要大致核算出来。对资产可以变现的,包括废品、半成品、废旧设备、闲置固定资产等能处理的尽快处理变现,此时在销售上宁可低利润及时回款,也不做高利润长周期业务。

 

其次,在动态收支上做文章。

 

在收入上,制定阶段性客户激励政策与营销人员激励政策;在支出上,实施成本战略,对每个环节的成本因素进行梳理,压缩各环节不必要的支出,并拟定采购人员和供应商资金利用的激励政策,必要时可以考虑选定部分上下游的供方和客户作为战略合作伙伴,抱团取暖;至于是否裁员、降薪要根据企业实际情况决定。

 

再次,砍掉非盈利业务板块或产品,保留核心优势业务。

 

通过波士顿矩阵分析,砍掉瘦狗和问题类业务或产品,保留明星和现金牛业务,然后将有限的资源投入到核心业务上。

 

最后,将成本中心转化为利润中心。

 

从营销到生产到质量到采购一直到服务部门,把所有的部门都作为利润中心或价值中心来考核(节省费用本身也是利润),譬如质量部门要对比质量成本指标,人资部门要对比人均工效和利润指标等等。

 

价值链梳理完成后,就要针对各核心原因拟定相应对策。这时就能用到第一部分诊断分析的内容和方法。

 

下面用一个具体事例来说明如何从营销的维度缓解资金困境。

 

问题现象:销量越来越大,客户和业务员的抱怨却越来越多,利润率越来越低,资金日趋紧张。

 

背景及措施:当时这家化工企业,经销商有1000多个,包括账期经销商、现金经销商、僵尸经销商等,而且账期不一,销量不等;对业务员的政策,也仅局限于底薪+回款提成。

 

事实上,不同的客户对企业贡献的价值不同,因此,当时结合利润与销量,对经销商进行梳理,并实施了分级管理,同时对业务员的考核政策也做了相应调整。

 

利润率参考公式如下:客户利润值=(供货单价-直接成本单价)×期间销量-账期资金贷款利息-返利优惠-销售提成。如果是现金类客户,就可以去掉账期资金利息项。如果客户销售的产品规格比较多,可以将产品归类或者选取销量占比较高的前几位产品。

 

对经销商分类后,当时的工作重心是解决紧张的运营资金,于是将精力放到了经销商欠款原因分析、任务分解、欠款压缩、客户账期升级等账期管理上,同时建立了账期预警系统,对超期回款,实施了业务员、区域经理、大区经理、财务、清欠办等五级升档管控。


实施了上述系列措施后,集团的外欠款在3个月内迅速由5000多万压缩到2000万左右,而且将那些负利润客户的包袱也甩给了竞争对手,一年内市场良性销量增长超过了30%。

 

当然,这些分类数据的背后还有系列应用,譬如通过对优质客户类型的分析,调整了新客户开发的方向和政策;通过对产品的利润率分析,调整了产品线的布局;通过对区域市场的类型分析,调整了全国市场布局与重点市场开发和维护政策等等。企业也因此进入了良性发展轨道。因篇幅关系,不再赘述。

 

第三步,形成共识,恢复信心。

 

善弈者谋局,不善弈者谋子。当人心散了,再好的措施都白瞎。

 

上面的第二步,只能起到缓解的作用,并不能治本。

 

一般来说,企业由于多年管理过程中的冲突,员工对核心管理者已经失去了信心甚至基本的信任。试想连生活目标一致的夫妻在家庭生活中都矛盾重重,何况关系复杂得多的企业。

 

因此建议这时最好有第三方介入,譬如说找家管理咨询机构,在这种没有直接利益冲突的第三方主导下,无论获取信息的真实性还是措施的有效性,都更容易获得员工的认同。

 

这个阶段,人员稳定是一切工作的基础。尽管资金紧张,也最好做一些民心工程,让观望的员工看到“变化”,感觉到受尊重,之后再逐步让员工恢复信任。

 

这时可以从花钱少、见效快、观感好(如一提卫生纸)的员工福利入手,譬如制定并实施生日礼物、婚丧嫁娶礼金及每月(或两月一次)的福利政策等。就笔者经验看,每人每月的预算不到50元,但效果奇佳。

 

此时不建议从工资上入手,如果平均长工资,员工会因平均主义骂娘;如果不平均就会引起员工更大的波动。人性决定了,在金钱上没人会满足。而福利的意义在于稳定民心,一旦形成依赖,人在离职权衡时,会更注重失去而非得到,而且那时家人都会变成企业的思想工作者。

 

关键在于,提振员工信心前,老板的心“过门”了吗?如果作为核心经营者,没有自我否定的勇气,没有从谏如流的胸怀,没有利益共享的心态,只是穿新鞋走老路,恐怕一切仍是徒劳。

 

下面笔者用帮助朋友的一家电器企业的案例,来说明如何恢复员工的信心。

 

问题现象:员工人心涣散,要么离职要么在离职的路上,没人为企业的效益考虑。

 

分析及措施:员工为什么跳槽?马云曾有过精辟的分析,原因无非有二:要么钱没给到位,要么心委屈了。但关键问题是,这两项对一般企业好难啊。

 

因此笔者就采用了第三种办法,利用群体效应,让员工每天忙得不亦乐乎,脑子每天充斥和讨论的都是如何去实现小组与个人的目标,有限的脑容量也就没时间瞎琢磨跳槽不跳槽了。

 

当时情形下,员工满肚子怨气,就像一个个充气的气球,一旦有机会就会另谋高就,不但不用心工作,稍微施加压力就会反弹甚至引爆。

 

因此当时采取的思路是,先将气球内的浑浊气体给排泄了,在没法反弹时,再给这个气球拴上绳子,然后充进企业需要的新鲜空气,这时你想拽到哪,气球都没了脾气。

 

实施的这四步措施如下:

 

首要,让员工把积怨发泄出来。

 

当时组织了一次民主大讨论(可根据人员规模不同,确立分组数量,一般来说一次40-70人讨论最佳,每个小组5-9人),整个组织进行批评与自我批评大反思。这时,核心经营者有可能会站在“被审判席”上,听取员工们的“教训”。

 

“老板”这个职位本身就不是常人能干的活,如果没有知错认错的格局,干脆洗洗睡吧,也不要搞什么企业了。这时,经营者很快就会发现,员工发泄完后,就会提出一些理性的、建设性的意见。

 

其次,形成共识。

 

将员工提出的问题进行归类、汇总,然后再根据问题的权重顺序,让各小组讨论前一两位问题的解决办法。此时核心管理者哪怕事先知道方法,也要让员工参与讨论。

 

因为人的内心深处都希望成为一个决策者,而非被管理者。届时督查进度时也有话可说,这些问题和解决办法可都是你们自己提出的,并不是经营者强加的,总没有理由不执行吧,就这样员工开开心心地给自己栓上了绳子。

 

然后,拟定进度计划。

 

现场确定责任人、协助人、完成时间、奖罚标准等,并让责任人签订军令状,同时张榜公布。

 

最后,激活组织。

 

先将这潭死水激活,让气氛活跃起来,员工才会对计划的行动充满激情。当时先组织了与工作无关的拔河比赛,然后是技术比武(比赛结果也可作为工时定额的参考),之后才导入的“质量月”(或成本月或营销月等)。

 

质量月活动的要点是全员参与,让未参加活动部门的获奖取决于完成目标的活动部门的比例。这时无论是否参加活动的员工都变成了经营者的第三只眼睛,活动部门的人员谁也不敢落后变成众矢之的,非活动部门的员工见到他们就追问自己的那桶花生油还能不能到手。

 

一旦活动月结果出来,这些指标就可以成为未来企业考核部门经理的基准。在这些活动开始前,最好事先公布具体奖品(奖项一律为物品而非奖金),让员工眼睁睁地看到没到手就相当于丢了(痛点比诉求的激励更有效果)。同时也设了一项排名奖,让参与活动者为“荣誉”而战。

 

通过以上系列的措施,员工迸发出的激情远远超出了当初的预期,比赛部门的指标几乎全部突破了历史最高记录。

 

第四步,恢复企业的造血功能。

 

唤醒员工的信心和激情不是目的,能否为目标客户群体创造不同于竞品的价值体验,才是企业应关注的重点。

 

其实任何产品都只是工具,产品背后传递的是一种价值诉求。

 

譬如那个耐克鞋,仅仅因为打上个勾,就比同一厂家同样的鞋子价格高出几倍甚至十几倍;那个上万LV包,成本也只几百元而已。

 

因此,应该跳出房子看“房子”, 跳出衣服做“衣服”,跳出电视卖“电视”,然后从更高层面找到满足目标消费群体核心价值诉求的差异化因素,之后围绕这个差异化,通过调整企业的组织结构、流程、资源等,来彰显这个竞争优势并占据消费者的心智阶梯,营销也就成功了一大半。

 

但如果客户的核心诉求得不到满足,再折腾也未必有用。

 

笔者曾作为核心管理者,先后推动两个企业成为了国内行业第一品牌,两个企业成为了行业第二品牌,当时采取的也是差异化战略。

 

但营销解决的只是“形象”和“记忆”问题,并不能解决企业的生命力。

 

营销龙头即使跑得再快,企业后端跟不上也很快会出问题。很多营销出身的老板,问题就出在这里!而企业的生命力取决于内部管理体系是否合理、产品是否有竞争优势、服务是否到位等,而所有这些因素的核心支点,最终都落脚到人的因素。

 

管理的本质,其实就是管理人性。对管理者而言,生活中有两种现象值得研究:一个是,为什么那些打麻将的,打到凌晨两点都乐此不疲?也没有谁给他们发工资,其背后是人类生存竞争的本能,在个体之间“拼输赢”;第二个现象是,为什么毁了整整一代孩子的手游,那子虚乌有的虚幻场景让孩子们欲罢不能?

 

其背后则是通过不停的升级认可来满足人的成就动机,是个体成长的内在需求。

 

如果将这些原理应用到企业管理上,又会是一种什么景象?(下面的案例涉及的内容实在太多,只谈主要思路)

 

案例现象:员工工作缺乏动力,上班如上坟,没人关注客户利益和企业的未来。

 

背景及措施:在这家科技型企业调研时,员工对工龄补助、学历补助、职称补助等颇有微词。其中一个管理人员就曾质问,工龄补助等合理吗?每年工龄费200元,门卫每月的工龄补助就2000元,但他创造的价值与一个同样工龄10年的研发人员有可比性吗?

 

企业一个技术骨干曾私底下告诉我,在这个企业干得没劲,即使看到跑冒滴漏的损失每月几十万,大家也都无动于衷。自己今年本来可以多开发两个新品,估计也会带来不少的利润,但后来还是被自己放弃了,反正企业发展的好坏与自己屁关系没有,对得住工资就行,凭什么那么拼命?

 

调研后,笔者采取的措施是,将考核分数、创新收益、学历、工龄、职称、考勤、员工评价、违纪次数等,根据这些要素对企业价值的贡献度分别设定了不同的权重,同时制定了相应的评分标准,将每个员工(不包括经理级以上)的综合得分,纳入星级评定系统,同时将员工的星级情况张贴在公司的宣传栏(不同星级享受不同的待遇), 3星级以上还配有照片和事迹介绍,以此取代了传统的职级晋升通道。为了让员工与企业“同船同命”,又将高星级员工与 “在岗股”进行了挂钩,年底的效益分红,就根据股份占比来分润。“在岗股”在符合一定条件后(如退休等),就可转为实股。

 

因为星级评定是动态的,所以谁也不敢懈怠。同时,只要心无旁骛的努力工作,企业将来也会有自己的一部分,之前员工单纯是打工,如今变成了事业,这既解决了骨干员工的长期稳定,也解决了责任心和他们的后顾之忧。

 

第五步,重塑企业价值观

 

企业的价值观,是一个企业行为的准则,也是企业的灵魂。

此为纲,纲举目张。

 

当一个企业的价值观不足以支撑企业的使命时,无论是否有经济危机的冲击,企业也只能各领风骚三五年,中国企业的平均寿命不到3年就是例证!泱泱中华,即使搭上望远镜找,仅存硕果的百年企业也只有三五家,而隔壁人口不足中国1/10的日本则有25000多家。

 

那些百年企业,哪一个没经历过市场的起起伏伏,经济危机的风风雨雨,甚至朝代的更迭变迁。

 

为什么他们就能一直屹立不倒?

 

企业的健康发展离不开四个要素:信仰驱动、系统管理、法治精神和人文关怀,每一个要素都能影响到企业生命力的高度、广度和深度。

 

看一下那些良性成长的企业,它们无一不在感恩社会,感恩客户,感恩员工,敬畏产品。人家在踏踏实实用心打基础,我们却在想方设法找捷径;人家的精力盯在如何打磨产品,而我们的聪明才智用在了研究营销的套路和技巧。

 

当我们企业家的价值观不能回归到感恩社会、回馈社会并承担起社会的责任,就永远不可能对产品有“工匠”的情怀和执念;当产品沦为了赚钱的工具,企业也将永远无法跳出短寿的魔咒。

 

下面用昙花一现的“小罐茶”来说明企业的寿命起伏。

 

问题现象:各种品牌的茶叶成千上万,但3年做到20亿的企业并不多见。

 

背景及分析:消费者评价味道不咋地的小罐茶:银罐500元80克,约6250/千克;金罐1000元80克,约12500元/千克,在其价格秒杀所有茶叶的情形下,仅仅用了3年时间,就做到了年销售额超过20亿。

 

其背后凭的是每一罐都是泰斗级大 师手工制作的噱头。曾几何时,这些广告几乎霸屏了所有一二线城市的高端电梯。

 

这小罐茶背后的掌门人名叫杜国楹。如果这个名字不熟,背背佳、好记星、E人E本、王石代言的8848钛金手机,其背后的牛人都是他。

 

有人算了一笔账,这八位制茶大 师,按销量算,即使年中无休,每人每天也要炒1466斤鲜茶叶,而顶尖的茶娘每天什么不干也最多炒到40公斤,关键这些大师还是各大公司的董事长。

 

此言爆出,一片唏嘘,结果可想而知。

 

杜国楹20年,5次创业,次次都能短时间成为行业的巨人,这无疑是营销界的奇迹,只可惜企业皆如流星般迅速湮灭。从营销的角度看,杜国楹绝对是天才级营销大师,如果他任何一次创业都回归到企业的价值和本真,再辅以营销手段和跟进后续的系统管理,那将成就一代商界传奇!

 

由于篇幅所限,很多内容还没有涉及。但种什么“因”必结什么“果”。历代王朝兴衰史在告诉我们,用师者王,用友者霸,用徒者亡。“用徒”能让自己感到快乐,“用友”会让自己受到约束,而“用师”却让自己受到压抑。

 

因此,经营者的选择决定了企业的未来!与凤凰同飞必是俊鸟,与虎狼同行必为猛兽!如果读者有兴趣,可以看看《一张表看透一个企业的命运》这篇文章。

 

最后,把《小王子》作者圣·埃克苏佩里的一句话送给企业的经营者:

 

“如果你想建造一艘船,先不要发号施令召集人们采集木材,而是要引导大家向往浩瀚无边的大海。


 文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除


  • 主讲老师
推荐方案 / Cases
  • 专家课程
  • 课程好不好,不听不知道!立即报名!
分享到:
客服热线: 400 168 0525
Copyright ©1999 - 2019 北京冠卓咨询有限公司
犀牛云提供企业云服务
X
1

QQ设置

在线咨询

---------------------

3

SKYPE 设置

4

阿里旺旺设置

5

电话号码管理

  • 400-168-0525
6

二维码管理

展开