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精益六西格玛管理--降低成本方法

日期: 2019-03-22
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康明斯1年节约180万美金揭秘:精益六西格玛管理的低成本魔杖 


让你微笑一百万回,你能保证至少其中的3.4次,不会让旁人误解你在哭吗? 


让你用手清点一百万张百元大钞,你能保证最后结果在正负340块钱之内?GE能,所以它就是GE。摩托罗拉能,所以它就是摩托罗拉。在GE和摩托罗拉榜样力量的鼓舞下,精益六西格玛管理如暴风一般席卷全球。

 

康明斯将精益六西格玛管理紧紧置于财务控制之下,这是很少见的一种模式。而根据去年的测算,康明斯完成了3个精益六西格玛黑带项目,15个精益六西格玛绿带项目,为公司节约了180万美金。 


“如果不是前几年就开始大力推行精益六西格玛管理,我还不知道我们公司现在是否还能存在。”面对记者,康明斯(中国)投资有限公司东亚区财务总监董存浩先生做了个略带顽皮的鬼脸,轻松而幽默,“当然,这是有些耸人听闻。但不可否认,精益六西格玛管理的实施给公司各个层面都带来深远的影响。” 


这是一家以生产发动机和发电机组而驰名的美国公司,去年销售额达59亿美元,目前在中国设有21家全资、合资子公司。 


在制造业利润越来越微薄的今天,一家成立于1919年的美国公司,仍旧忠实地牢牢把握住发动机、发电机这些一战前就出现的“老玩意”,既没有将产品往高附加值的整车方向延伸,也没有赶时髦,转身进入高利润的服务性领域,似乎有些不可思议的“不合时宜”。 


“真正的挑战出现在1995年,那时我们深切感受到了来自全球的激烈的工业化重组浪潮。大家争论是否应该被更大的公司收购。最终,公司出于种种考虑,决定还是坚持独立生存。所以,尽一切可能降低成本,就成了公司的不二之选。”董说。 


即使像康明斯这样的老牌制造型企业,当时的净利润也只有5%,而且业务周期性强,受外界环境干扰因素多,对于早在1981年就开始在中国、印度开展业务的康明斯来说,“我们必须引入精益六西格玛管理,希望进一步占据成本优势的高地。”董认为。  

    

财务控制下的精益六西格玛管理战略 


2000年1月,康明斯公司董事长兼首席执行官迪姆·索尔索走马上任。公司战略随即调整,大张旗鼓地开始在公司内部推行精益六西格玛管理战略。

 

根据日程表的计划,2001年11月康明斯中国区正式启动精益六西格玛管理。


“当时气氛非常隆重,为此专门搞了一个仪式。远在美国总部的迪姆·索尔索亲自通过电话会议来指挥,从公司最高管理人员到各主要部门业务负责人,20多人,均必须参加。”康明斯(中国)的第一位六西格玛黑带房英回忆说,“事实上,精益六西格玛管理并不是像大家理解的那样,简单地引入一些管理考评工具。从更深的意义上说,这是对公司文化的一场重大变革。所以,如果没有来自公司上层坚定的支持,精益六西格玛管理就不可能成功。”

 

在康明斯,精益六西格玛管理项目直接挂在财务下面,由中国区总裁和财务总监双头领导。“在我看来,精益六西格玛管理包括了两个含义,一个是给企业带来了一套全新的管理工具,它像个百宝囊,里面有很多复杂而科学的方法,这需要给予企业员工一定的时间去理解。准确地说,在康明斯,精益六西格玛管理对事物不能仅进行定性分析,而必须直接与企业赢利状况、业务指标挂钩,用这些方法进行准确计算。一旦实施精益六西格玛管理项目,就要精确计算,可以给企业带来多少收益;我们公司之所以要把精益六西格玛管理挂在财务下面,中国总负责人挂帅,我进行日常管理,就是为了和预算挂钩,进行严格的财务控制。”

 

“第二,精益六西格玛管理同时也是对企业文化的改造。它是相当全面的一种管理提升工具,渗透到企业的日常工作中,鼓励企业去进行持续不断的改进,从某种意义上说,我们的思维方式、企业文化,也正在被精益六西格玛管理改造。”董告诉记者。 


在康明斯内部,一个精益六西格玛管理项目从“诞生”到“圆满”经历了这样一个流程。首先,年初,各个业务部门必须上报当年的业务目标,并且在方案中必须注明所有阻碍部门达成目标的影响因素。 


其次,业务部门必须确定,在这些影响因素中,哪些已经有现成的解决方法,哪些属于“老大难”。如果是后者,就由精益六西格玛出马,并且判定这是一个精益六西格玛黑带还是精益六西格玛绿带项目。 


“精益六西格玛管理是一把牛刀,我们不能用来杀鸡。一般我们会看看它是不是能够按统计学的方法去定量解决,此外,只有解决这个项目可以为公司带来10万~15万美金的收益,我们才会动用一个全职的六西格玛黑带大师,由他来立项,选择成员,率领一个团队来解决问题。”康明斯六西格玛黑带大师房英说。 


再其次,在康明斯,精益六西格玛黑带项目从项目建议书开始,历经调试、实施、控制、跟踪、确立新的流程等阶段,一般是4~6个月,精益六西格玛绿带项目大致为3个月左右。在此期间,所有的数据必须汇总到位于美国的总部,那里有一位资深副总裁,每月都要监控散落于世界各个角落的分公司的精益六西格玛黑带项目。 


SBTI咨询公司大中华区董事总经理杨承路认为:“康明斯是非常有特点的一个公司,因为它将精益六西格玛管理紧紧置于财务控制之下,这是很少见的一种模式。平常大家一提起精益六西格玛,总是会将它与质量控制紧紧绑在一起。 


他解释,比方有的厂商,要面对客户特别关注一些质量指标,或者是新产品开发速度,所以精益六西格玛管理在各个企业中所承担的责任也不尽相同。而康明斯是一个典型的制造型企业,扮演的是供应商的角色。从全球竞争角度来说,争取成本领先是这类企业的特性,所以它选择了从成本角度切入。


“这对中国企业来说,也是一个启发。精益六西格玛管理的运用有两个特点:一、就是从上到下,一根线往下贯穿公司各个层面,如果仅仅由质量控制部门负责人来负责实施精益六西格玛管理,他可能看不到成本降低带给企业的好处,而请财务部门来牵头,可以与公司前期设定的目标更加容易匹配;二、精益六西格玛管理虽然有它的固有标准,但是同时在具体操作上也比较灵活,根据企业的要求不同,可以灵活选择不同的组织架构和管理模式。”杨承路说。      


精益六西格玛管理魔杖 


“根据去年的测算,公司完成的3个精益六西格玛黑带项目,15个精益六西格玛绿带项目,就为公司共节约了180万美金,而且大部分康明斯中国合资工厂还未来得及推行精益六西格玛管理。”房英告诉记者。 


她估算,这些收益主要是来自对业务流程的优化,所导致的人力成本的节省,和降低废品率、提高一次下线合格率。  


在康明斯,对业务流程的改造是精益六西格玛管理的重头戏。 


“只要有企业,只要企业有业务流程,精益六西格玛就有用武之地。”房英认为。      去年对库存管理的流程改善,是房英的得意之作。

 

“作为一家全球化的跨国公司,我们机器设备来源极其分散,其产地既可能是英国纽卡斯特,也可能是巴西的圣保罗;另外,根据公司规定,财务管理被统一在美国田纳西州总部;但是我们的销售活动在中国进行,下面又设有代理商,当我们面对客户的三包索赔要求时,我们的钱又必须从规定的某一个账户打过来,先后涉及到七八个部门,每个部门都会有自己的业务流程、财务、审批、数据审核;从前,从报关、到审批、再到美国总部批下来,我们计算过,平均要花费189天。”房英说。 


“我们早在1997年就认真讨论过这个问题,对于我们这个行业来说,客户满意度至关重要。而大部分三包索赔的期限是六个月,也就是说180天,一旦错过,我们就必须自己全部吃进,给公司财务带来重大损失。”董坦言。 


于是,房英就招集小组,找出了“影响流程的一百多个变量”,然后通过不断的试错进行筛选,像“漏斗一样”,最后“筛”出了其中3~6个关键指标,这个长达6个月的项目完成之后,再进行跟踪比较,等到数据显示效果稳定之后,房英又设定控制计划,对相关部门进行人员培训,告诉大家这是新的流程,“以后就这么办”;一切完成之后,所有流程走一遍,只需要70多天。 


“事实上,借助精益六西格玛的不同工具,这个流程是可以不断优化的,我们的最终目标是达到42天。”房英笑着告诉记者。 


“经过实践检验,精益六西格玛管理是很科学的。我刚进入公司是从事人力资源的工作,并没有参与技术工作。但是在一个精益六西格玛黑带项目实施中,我们得到的结论与大家的平时经验完全不同。刚开始大家都认为产品的一次下线合格率不可能与乳化剂的浓度有关,结果恰恰就是,事实说话。”她说。 


“我所接触的大多数企业,对精益六西格玛都心存畏惧。其实,只要一个公司能够意识到自己需要不断地持续改进,上层人员积极支持,吃透西格玛的内容,就不是太难的问题。精益六西格玛管理就是要消除流程中的变异,消除缺陷。当我们面对一些很明确的问题,将其量化,利用经验和技术工具将它们转化为统计学上的解决方案,这样做至少可以帮助科学决策,而非拍脑袋。”杨说。 


“从程序上来说,我们也认为精益六西格玛也是培养公司下一代领导人必经之路,比方一位HR经理,只有经过参与精益六西格玛黑带、精益六西格玛绿带项目,他才能够深入了解公司的方方面面;精益六西格玛管理给公司带来收益的同时,也在不断改造公司的文化。”董认为,“如果有足够的人才储备和经验,康明斯会毫不犹豫地将精益六西格玛的管理思想延伸到我们的供应商和客户。” 


随着市场经济的发展,竞争压力的增大及日益恶劣的生存环境,企业管理者急于寻求提升企业竞争力以至业绩提升的途径与方法。被Motorola、GE等欧美企业实践并取得巨额财务成效的6sigma;以及被丰田创造、Dell等企业实践并取得成功的精益生产进入了浴血奋战在市场中的企业经理人的视野。  


但是,精益六西格玛是否就是中国企业提升竞争力的灵丹妙药呢?《晏子春秋·内篇杂下》有道:“橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳,叶徒相似,其实味不同。所以然者何?水土异也。”在海外被百强企业验证了的方法论,如果不结合中国实际,就很有可能由“橘”变为“枳”。笔者从事企业管理咨询多年,目睹过很多小企业发展壮大,也经历过大企业由盛至衰。凡经营不当的企业,各有各的不幸;凡经营得当的企业,却都有相同的经验。看到目前非常多的企业推行精益六西格玛,然而成功的在少数,失败和挣扎的占多数。  


从我们帮助企业实施精益六西格玛的经验来说,中国企业存在以下误区(按重要程度排列): 

 

1公司高层(老板、CEO)过度授权  

高层轻视了自己在实施精益六西格玛的过程中应承担的领导角色与责任,以为只要出钱出人就可以委托其他经理人做好这件事。所以自己没有准备在其中投入大量的时间与精力。毕竟,高层没有全力投入,暂时也不会产生任何不良的后果。  


因为没有亲自花时间去参与及了解,他们对精益六西格玛只停留在侧面帮助上。一个企业在变革时,遇到问题和阻力是很正常的,特别是能给企业带来突破性变化的方法论,就更容易触发各种矛盾和利益,如果高层对此没有信仰,就非常容易对变革带来的阵痛产生畏惧心理,从而停止或放弃。  


如此下来,很容易走入变革遇阻一不予解决一触发困境一反究变革的恶性循环中,最终导致公司上下对精益六西格玛失去信心。  


反之,要用精益六西格玛提升企业的竞争力,无疑是项艰巨的工程,需有公司高层的全情投入及带领。如果高层能进行整体的实施规划,关注规划的进行情况并及时调整修正,精益六西格玛是非常好的帮助实现战略的方法。     


2没有将精益六西格玛与战略链接  

很多企业是为了精益六西格玛而做精益六西格玛。强调的是项目的数量,黑带绿带的数量,培训的场数等等,有时局部的改善反而加重了整个系统的运作负荷。当企业推行一段时间后,发现各项目组都汇报自己的局部取得了相当大的改善效果,但公司整体财务成效并没有很大的变化。  


把精力和时间集中在错误的指标上,是常见的错误。要在客户关注点与企业内部流程的关注点中找到最值得投入的平衡点,需要勇气,更需要智慧。如果改善项目的选择不是从战略任务分解下来的,而是各部门/小组根据自己的理解选择的话,由于各项目组处在的位置不同,承担的任务不同,就很容易从局部理解改善,缺乏全局观。如此下来,开展的精益六西格玛很难取得令人满意的整体成效。导致项目人员很辛苦,高层也不领情的局面。     


3策划不充分,在实践中摸索,贻误战机  

推行精益六西格玛,好的策划是成功的基础。很多公司上得太快,在高层还没有充分认识,中层还没有充分理解的情况下,在没有取得足够多管理层的心理承诺时,就开始强行推进。其效果可想而知,人们怎么会为自己不信仰的事物付出艰苦努力,面临困难时怎么会想办法克服,而不是找借口逃避!  


对于展开精益六西格玛工作,要按什么节拍,什么步骤,各阶段做什么事,组织什么人员队伍来做,怎么开展,会面临什么挑战,如何解决等,在初期都应该有所策划,任何一项的忽略,都会导致在后续工作中措手不及的混乱。摸着石头过河,是无奈的选择,如果能事先把河底的情况和过河的路线策划好,就能过得又快又好,避免被淹死的风险。  


这里面最容易出现的错误是,推行精益六西格玛选择的人员层次不够高。很多企业选的是一批对企业整体经营战略没有概念的质量或技术人员,他们对统计或者改善具体技术很精通,但对公司战略、资源协调、部门协调等没有充分的能力与经验,遭遇到挫折是很正常的。     


4首批项目取得可见成效时间太长  

由于缺乏经验及指导,相当部分的公司在首期就选择了实施周期过长的项目(超过6个月)。一般来说,对于一项新的管理方法论,企业10%的人对变革持支持态度,10%的人持反对态度,80%的人持观望态度。如果在80%的人需要证明精益六西格玛方法论潜力的时间内,没有看到他们期望看到的变化时,大多数人失去信心是很正常的。

  

如果这80%的人群中还包括高层的话,就会影响到公司对精益六西格玛的进一步资源投入的承诺。毕竟,在大家还不是很有信心的情况下,继续投入的风险无疑就增大了。     


5执行力度不够  

公司只有少数人热衷于精益六西格玛,大部分人都不相信精益六西格玛能带来良好的改变。所以,在执行和实施时,看到问题的比较多,找借口推托责任的多,但找方法实现突破的少。公司在以下方面需要做些事情:创造必须改变的氛围,把人们从安于现状带入到不满现状急于改变的心理状态。一切改进取决于观念,建立改变观念的流程,思想通了之前,不要急于采取行动。  

不要回避抵触和不同意见,积极消除疑义对执行很关键。

  

建立跟进与反馈机制,及时调整方向与策略,利用全员参与的智慧。     


6财务总监没有对改善成果充分参与并达成共识

项目改善效益的计算必须能体现到公司具体的财务账目上。否则,如果效益计算是各项目组自行核算的,与公司财务账目对应不上,就只能是项目组的自说白话。  


举例说明:某项目降低了公司的应收帐款500万,那么这500万收回帐款给公司带来的效益核算就需要与公司财务的账目进行链接,回收款节省的利息从哪个科目计;是否计复利;资金周转带来的投资回报如何计;计在哪里等等,都是非财务人员难以决定的。  


如果公司财务总监的参与不够,或与项目组不能达成共识,就会出现:项目成果报告会上,各组汇报的成绩斐然,然而公司财务报表却没有具体的体现。形成各有各的说法的局面,令高层难以核实真相。  


7高层领导对精益六西格玛深化关注不够  

要将精益六西格玛深化,有许多工作要做:培养流程化思维的管理人才;逐渐脱离顾问的依赖,将改善能力内部化;从职能导向到流程导向;把精益六西格玛技术转到组织深层;在管理日程上保留精益六西格玛等等。  


如果高层领导只是叶公好龙地对待精益六西格玛,就不会倡导企业做以上实实在在又艰苦的工作。精益六西格玛成为一场“运动”,就不奇怪了。     


8注重项目结果,却忽视流程能力的提高  

项目集中了公司资源,在一定时期内取得效果,很容易让推行者满足。但是,公司的竞争力不取决于一个个项目,而取决于向客户交付价值的各种流程的能力。所以,项目的成效能否固化到相应的运作流程上,是公司推行精益六西格玛面临的巨大挑战。  


很多公司的推行人员,对于精益六西格玛在心理上的结束点就是项目的关闭日。这是相当危险的。如果公司的考核也是这样定节点的话,项目一完,工作就结束了。项目中对原有流程的改善能否应对环境及内部的变化,流程中的人/机/料/法/环是否能继续稳定运行,都需要跟进及标准化,如果省略了这一步,所有的工作无疑是功亏一篑的努力。  


另一种挑战是,项目人员没有足够的能力将项目流程制度化,复制到其他流程。     我们看到很多高层就困惑于,项目一结束,不出3个月,指标又回落的现象。     


9精益六西格玛团队得到的授权不够  

公司从部门运作转化为流程运作,在组织结构还没有全面调整前,精益六西格玛推行人员没有得到充分授权,就很难推动流程穿越过的各部门将注意力从自己部门的日常运作中转移到整体流程的运作上,产生敷衍项目的现象,导致改革失败。这同时也是一个公司对精益六西格玛人才重视的问题,如果需要一支队伍去创建或巩固公司的竞争力,同时又不赋予他们相当的权限去调动资源、解决矛盾的话,就会损失掉改革的锐气,非但难以取得成效,而且容易失去核心人才。  

10没有形成精益六西格玛人才发展通道  

从公司的绩效考核,到人员晋升通道,都没有形成激励精益六西格玛人才辈出的局面。任何流程,归根结底都是人来实现的,精益六西格玛更需要有软性技巧与技术技巧的人才,不论是公司内部培养还是外部招聘,如果不能为他们铺设职业发展通道,就难以让他们释放全部的能力为这个创造价值的过程去奋斗。没有一支能战斗的队伍,想用精益六西格玛给企业带来巨大的收效,只能是纸上谈兵罢了。  


总之,精益六西格玛只是一种帮助企业实现战略目标的方法论,无论企业是采取它还是别的方法论,都需要付出艰苦的努力,做到流程点上和面上的实实在在的改变才能达到成效。以上十大误区可能在不同的企业有不同的表现形式与程度,企业需要根据自身情况来衡量如何避免。咨询公司也有相应的经验供参考。  


不过,企业应控制对咨询公司的依赖,咨询公司只能提供技术的指导和其他企业推行的经验借鉴,企业要取得真正的实效,就必须在自身人才配备、资源提供、企业文化、制度等核心领域多下功夫,这些是外部的人不可能改变的。顾问只能像放大镜,通过专业技术即经验把企业已有的能力扩大,是企业转变的外因;企业的改革之路能走多远,火力能烧多旺,本质上是取决于企业内部的能量,内因是决定性的因素。


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