经常有人会这样问：做个团队里的领导者，该具备怎样的技能？

有人说，要靠自身过硬的专业技能，因为专业技能是一切工作的底气；

有人说，要靠自身卓越的领导力，因为只有具备领导力，才能汇集团队里所有的力量，实现公司发展的飞跃。

但很少有人提到“概念技能”。《概念式思考》一书中引用着名学者卡茨曾说过的话：“管理者之所以成为管理者，除了自身具有胜任岗位的素养和技能外，概念技能也很重要。”可见，做领导者并不是一件简单的事。

概念技能的起源

概念技能是在六十多年前，由达特茅斯学院塔克商学院的副教授罗伯特·卡茨提出的。

卡茨认为优秀的管理者并不是具有某种性格特质的人，而是应依据他究竟能做成什么事而加以评判。

基于这种假说，他进行了很多的调查，并将结果整理成论文于1955年刊登在《哈佛商业评论》)1月、2月的期刊中。

卡茨基于一个大前提，也就是“能力方法”这种观点，研究并撰写了这篇论文，即：

“优秀的管理者不是具有某种性格特质的人，而应依据他究竟能做成什么事而加以评判”。

在那个时代，人们普遍用人物的形象特质来形容优秀的管理者，所以这个观点本身就很具有划时代的意义。

之后，彼得·德鲁克博士的多篇论文也强化了这个观点，现在在欧美已广泛适用。

与之相比，日本落后一些。至今，特别是高层次的管理者仍比较重视人物的形象特质，但在全球化的经营管理中该做法存在的问题已变得越来越明显，所以日本早晚也会接受卡茨的这种观点。

此外，发生在2001年的欧美安然事件等，受公司经营丑闻的影响，从遵守法令的角度，重视人物的形象特质这一经营观也进一步受到审视。

于是也有人预想，在日本，这一系列的变化会得到统一的接受。

领导者需要具备哪些技能

在“技能方法”的前提下，虽然会有程度的差别，卡茨认为管理者应当具备技术技能、人际技能以及概念技能这三种技能。

所谓技术技能，是指完成组织内具体工作所需要的能力，即使用某一专业领域内的技术、方法、程序以及技巧来熟练地完成任务。

具体内容根据职务内容有所不同，包括专业知识和业务处理能力。

所谓人际技能，是指与人共事，理解他人，激励他人的能力，具体内容包括：观察、分析对方的言行；

判断为达到目标，应如何与对方沟通交流，以及采取何种行动等。

人际技能能够提高人的领导力、沟通能力、领导能力、培训能力、表达能力、谈判能力以及协调能力等。

上述内容都比较易懂，比较难理解的是第三个——概念技能，即整体把握企业的能力，具体内容包括：

准确认识组织内各部分功能协调运作的机制，以及当任一部分发生变化时，对整体产生的影响；

明确描绘个别事业与产业、地域经济乃至国家政治、社会、经济之间的联系。

在卡茨未提出问题之前，人们用性格特质来评价管理者，即只依靠技术技能和人际技能来判断管理者。

但是，仍然有这两个技能无法解决的问题，于是，可能是在探索是否还存在其他能力时，概念技能进入了卡茨的视线。

层级越高的管理者对概念技能的要求就越高

在20世纪的日本，除了重视技术技能之外，还把管理者作为“人”来考虑。

简单来说，人们认为精通业务的优秀人才就是优秀的管理者。

进入21世纪，人们虽然逐渐认识到以沟通交流为核心的人际能力的重要性，但大多数企业仍只停留在这个阶段，能够真正认识到概念技能重要性的企业少之又少。

究其原因，这里要讲到卡茨的另一个发现，即：

层级越高的管理者对概念技能的要求就越高。

人际技能对不同管理层的重要程度区别不十分明显，但技术技能的重要性由低层向高层递减，概念技能的重要性由低层向高层递增。

以社长与科长的比较为例，社长无须直接参与各项业务活动，所以对技术技能的要求就比较低。

相反，他需要立足于公司及事业的全局，制定出发展战略，所以概念技能就显得尤为重要。

与之相对照的是，科长需要对自己管理下的各项业务都有一定的把握，明确在公司的定位，做好自己分内的事就可以了，因此对概念技能的要求比较低。这是卡茨的主张。

我们把话题再转回日本，众所周知，日本的企业以中层管理者为核心，由他们制定并实施发展战略，这与卡茨要求“中层管理者具备与高层管理者同样高水平的概念技能”的理论有些出入。

文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除

“感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导，通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题；开阔了我们的视野并让我们的管理人员明白了团队协作的重要性。”

———北京某公司总经理 苏先生