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中国式管理的数字缺陷

日期: 2020-06-18
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长期以来,引导我们走向错误陷阱的思维是:管理是一种满怀理想的、激动人心的、轰轰烈烈的运动;然而,事实上,“管理得好的工厂总是单调乏味,没有任何激动人心的事件发生”(德鲁克语)。


当我们习惯于以“运动”的方式管理企业时,就意味着“运动”成为了管理的常态,这显然是一种对于管理极大的误解和扭曲,事实上,管理是一种平静的、连续性的、甚至是枯燥乏味的不枯的河流,企业的战略执行、产品质量、市场销售等等工作,都是以日复一日、年复一年的日常形态而存在,假如这些管理工作不能够成为持续性的日常形态,而是变成了只在本月轰轰烈烈的运动中有效,却下一个月的忽视中失效,那么,管理就会成为缺乏连续性的“头痛医头、脚痛医脚”的临时抱佛脚的管理。


中国式管理的数字缺陷


显然,我们忽视了这样一个事实:是“数字”揭示了管理的真相,而并不是管理者个人毛估估的感觉。事实上,假如管理者忽视甚至根本就不懂得“数字”在管理中的价值,那么,他完全可能被自己的直觉和情绪所欺骗,并由此得出完全错误的判断和结论。当一个管理者被销售业绩下降而搞得焦头烂额时,实际上,完全可能是产品质量或服务下降而导致的恶果,而与所谓的“销售人员的无能”无关;当一个管理者被居高不下的管理成本折磨得睡不着觉时,实际上,完全可能是因为组织结构的设计不当而造成。


因此,当一个企业感觉到管理混乱而无处下手时,数字、图表、曲线等等一系列可靠的数字和工具,才会告诉你问题的真实来源和事实真相。然而,遗憾的是,“中国式管理”所推崇的情/理/法式管理,毫不掩饰他们对于枯燥乏味的“数字”的厌恶,他们更喜欢教人学会如何处理人际关系,使得中国企业管理在个人随意性的道路上越走越远。在今天的中国企业管理,总是热忠于“管理是科学、还是艺术”的伪问题的争论,这种典型的“非此即彼”的思维模式,使得本就蔑视数字和混乱不堪中国企业管理,更加的雪上加霜。


推崇所谓“中国式管理”,常常拥有一个冠冕堂皇的理由:中国企业管理企业必须适应国情。然而,今天的中国企业所面临的最真实的国情,其实是来自于无法避免的国际化的竞争和碰撞。事实上,今天的中国企业,无论你是身处偏僻的小企业、还是业已成型的大企业,都会和国际化的大企业构成直接或间接的联系,几乎没有任何一个企业能够逃脱这种来自国际化竞争和碰撞的宿命,这意味着中国的每一家企业,都会在逐渐的公开、透明、同质的市场环境下,早早晚晚的、无法避免的遭遇效率或绩效竞争,这才是今天的中国企业所面临的最大的、最严峻的、最真实的国情。


中国式管理的数字缺陷


事实上,正是因为“组织数字化管理”取代了“个人随意性管理”,现代企业才会快速驶上高速公路,或者说,假如不懂得组织如何自我复制、岗位如何自我重复、流程如何标准衔接,那么,所谓的企业做大做强就会成为一句空话。今天中国企业必须面对“信息化管理”的浪潮,而信息化管理实施结果的差强人意和扭曲变形,一个重要原因,就是企业岗位、职能和流程的“数字化”程度不高,从而直接导致了岗位或流程的“可重复性”的缺失,而不能复制或重复的岗位或流程,则成为了个人凭借经验的随意性工作导致管理不够规范的罪魁祸首。


今天的中国企业管理,必须学会面向绩效和结果负责,必须学会生成和分析各种管理“数字”,因为“数字”是企业经济管理活动的历史痕迹,并且使得管理具有了可识别性和可复制性,从而使得管理变得确定并且面对结果负责。事实上,表面上的轰轰烈烈、人际和谐,并不能够代表管理的成果,原因很简单:没有效率和绩效的企业,不可能造就持续性的企业成功。实际上,早期“数字化管理”演变至今,已经成为了今天企业的职业化/标准化/流程化的基础性管理,虽然,职业化/标准化/流程化的基础性管理,未必会使企业管理获得成功,但是,缺乏了职业化/标准化/流程化的基础性管理,则企业管理一定不会成功。


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“感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导,通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题;开阔了我们的视野并让我们的管理人员明白了团队协作的重要性。”


———北京某公司总经理 苏先生


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