近日，老师在某工厂培训，与公司老板交流中，他说之前改革，走过一些弯路，交了些学费，这次JIT的推行，务必要成功。
我好奇地问：“以前改革不顺利的原因有哪些？”这位老板后面的一句话，让我深有感悟。
他说：“前面的经理，在办公室、会议室说的慷慨激昂，打动了我。但是在车间里，我发现他走路的样子拖泥带水，只会指手画脚，没有突出重点，工作的效果也就打了折扣......”
“这次我从车间新提拔了一位主管做厂长，他不仅经验老道，更让我放心的是他在车间里以身做则，走路的样子都像军人一样，身后的工作干活也像士兵一样你追我赶，我很放心！”
这位老板说的太对了。在服装、箱包、皮革、家具等劳动密集企业，要提高产量和品质，先不谈太多JIT、TPM等的大段理论，关键你是否经常在生产一线？能否【一针见血】发现问题，【一招致胜】解决问题？
其实，在企业，短时间内要取得立竿见影的效果，①6S推行、②消除浪费、③实行标准化，是最直接、容易成功的三种利器：
6S不单只是要做好(整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全)，最重要的是创造一个整洁、和谐的工作环境,员工在良好的氛围下工作,会提高效率，使交货期和质量得到保证，同时提高收入和企业利润。
6S也能发现生产和现场管理中的问题，是维持工作环境的必要工作。6S可以使许多问题可视化，从而消除隐患，防止事故的发生。通过现场的规划整理，可以使物料、工具便于取用，现场井然有序。
2、消除浪费（Muda）
'Muda'引自日文，指浪费，同时也蕴含着：任何事情或活动，不会产生附加价值的均称为Muda。在现场，只有两种活动进行：'有附加价值的'和'没有附加价值的'。进行现场改善就应该尽量减少没有附加价值的活动，即消除Muda。
通常，从技术上的改进更新如增添新的专机等自动设备，可以看到效率的明显改变，但往往随之而来的还有成本的显著增加。消除Muda只是从细节、小的方面节约了成本，看似不起眼，但累积起来就会发现显著的成本下降，并形成明显的质量提高，但消除Muda一般不需要花费成本或者仅需很小的成本。这也正符合了现场改善的要义：从现场各个细微之处发现问题、改善提高。
消除Muda和６S的推行往往是相辅相成的，坚持推行６S的工厂必定较好的消除了Muda，反过来，若没有成功消除Muda，６S活动肯定是失败的。
3、标准化
'标准'可以定义为做事的最佳方式。产品或服务时经历一系列流程产生的结果。为确保质量，在每一流程里，要维持一定的标准。维持标准，是在每一个流程中，确保质量和防范错误再发生的一种方法。
标准是稽查或论断的基础，若没有标准，我们甚至无法知道是否在改进。在现场，工作标准经常被展示出来，以表现作业员工作的主要步骤。无疑，这些标准可以作为提醒作业员之用，但更重要的是，它有助于管理人员核查这项工作是否正常的进行。一项工作经过不断改善得以优化，但若不制定为标准就难以继续坚持下去。标准化正是把程序、动作、方法等给予一定的标准，使之能坚持下去。只有在改善的成果予以标准化后，才能期望相同的问题不会再发生。
当然，标准并非一成不变，前一次的标准是下一次改善的基础，遵守标准即为'维持'，提高标准即为'改善'，一旦上一次的维持安定下来并且流程受到控制了，管理阶层便可以计划下一个挑战：进以提高现行标准。没有标准，就没有改善，为此，标准是'维持'及'改善'的基础。
推行现场改善的最后切记要标准化，这样才能维持改善。
一、车间库存堆积的改善案例
问题描述：
IE对车间班组转款时间做记录时发现，有些班组新款和老款的转换时间过长，前工序新款已经上线两天，后工序还在做老款，后工序老款结束后，检验员还要检查至少两天时间才能结束，整个转款时间要2—3天，到检验结束要4—5天。
此以问题容易造成：
①新款库存、
②新款批量返工、
③重新调设备返修老款，造成浪费。
原因分析：
①、管理人员对库存问题不重视，认为库存是合理的；
②、生产不平衡；
③、多能工使用不当；
④、未建立流程标准。
改善方案：
①、管理培训：库存的浪费；
②、生产平衡：调整和查核；
③、培训多能工：协助组长完成老款收尾和新款培训工作；
④、流程堆积查核：建立流程标准并进行查核，对不符合要求的工作站扣分并改善。
二、车缝动作改善案例
工序名称：上领织带
改善前：
领堂在拷弯边后，将织带放在上面，手工对拷边线一点一点上，上一件就调整对位动作需要十多次，用时超过100秒 。
改善后：
自制简易挡边小工具，将织带塞进挡边内，领子在上直接上织带，织带不会出现过紧现象，省时轻便，还简化下道复领压织带工序。
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———北京某公司总经理 苏先生