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Plan:目标与计划管理

日期: 2020-05-18
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目 标


就是希望达成的状态,计划就是达成状态的一些方法,一些步骤,这就是目标跟计划。


没有计划的目标是空想,没有目标的计划是瞎做,所以又要有计划,又要有目标,这两个是合而为一的东西。


01目标与计划的定义


企业里面有计件的工人,也有计时的工人,计件的工人积极性会比较高,因为计时的工人没有计件的人有目标。


外资企业、民营企业、国营企业,哪些企业管理会比较好?最好是外资,第二是民营,第三是国企,也不一定。


{案例1}……


在苏州工业园有一个工厂,意大利的,织一种工业布,那不是普通的布,规定每天要织3000米到5000米,一个班能织3000到5000,但工人到3000米就把机关掉,在车间里面睡觉,睡到下班回家。


中方的管理干部就跟老外说:我们能不能这样子?4000米就有奖金行不行?不行,一定要5000米,5000米怎么样?5000米就很辛苦。


所以这个厂就是没有一个目标管理,有目标没有管理。3000就可以,天天做3000,做完就在车间里面睡觉。


所以,我们不能简单地分外资好、民营不好,国企不好,其实有的国企也是管的很好。


只要有目标、有计划、有工作量给员工,那个企业管的就比较好。凡是没有工作量,什么要求都没有的,这个就不好,这就说明了目标的作用,一个人有目标跟没目标是不一样的。


人们喜欢打保龄球,原因有以下几点:


第一,目标明确,就是要打倒那个东西;


第二,打保龄球,它的目标是可以达成的;


第三,它是有挑战性的,是比较难打的,如果很好打就没人玩;


第四,你打完它马上出分,有反馈。


如果能把工作设计成打保龄球一样,那么员工就喜欢玩,否则他就不喜欢玩,不喜欢玩就做不好,所以,目标给员工的重要性在这个地方。


每个人都喜欢适当的目标。


目标定得太高,他当然不喜欢,所以其实大多数员工还是喜欢有目标,因为没目标很无聊,整天在瞎干,不知道干什么,也不知道干了有什么用,所以目标给员工的鼓励作用是非常大的,但是目标要恰当。


Plan:目标与计划管理


02目标的SMART要素


目标的SMART要素:


第一,是明确的;


第二,是可以测量的;


第三,是可以达到的;


第四,是以结果为导向的;


第五,是有时间表的。


这跟打保龄球合在一起,是目标明确、可达成、有挑战性、有反馈,跟这个五个在一起,就构成一个目标,所以,人还是有目标快乐一点。


这个目标不是什么远大目标,比如我想买一辆车,想买一座房子,想这三年就娶一个老婆,这都是目标。


一个人没目标跟行尸走肉没有什么区别,所以大多数人是喜欢目标的,多数员工也是喜欢目标的,如果不喜欢目标,不是他们不喜欢是你把目标搞错了、搞坏了。


{案例2}……


有一个北京的朋友曾经在深圳工作过,有人问你是喜欢北京还是喜欢深圳?


他说喜欢北京,因为在深圳每天早上起来,就好像感觉有人在拿鞭子抽你的感觉,压力太大了。


现在,压力大造出很多疾病,一个是焦虑症,还有一个是忧郁症,都是压力大造成的。


但是,完全没有压力好不好呢?也不见得。


现在给大家三个选择:


第一,很强的压力  A


第二,适当的压力  B


第三,完全没有压力  C


这三种状态,哪一种状态对人的身体健康、对人的快乐最好?是B。


所以,给员工定目标要记住,目标不可以太低,也不可以太高。


太低,你在侮辱他的人格,还有你在给他吃慢性毒药,目标越低,越做越差,越做越差;目标高,那是剥削他、压迫他;适当的目标就是给他快乐。


{案例3}……


某个打字员原来打字速度比较慢,一分钟只能打35个字。同事为了让他快进步,就给他定目标,每分钟至少要打80到100个字。


第一个月要求他每分钟打到50个,第二个月65个,第三个月80个,第一个月就拿50个作为考核目标,第二个月65,第三个月80,三个月以后他有没有达到80个?已经超过了。


这就是一个适当的压力。如果完全没有压力,就由他去,是C,他永远35个;很高的压力,一个月甚至十天就要他达到80个,达不到80个就扣他的奖金,就会把他逼疯。


所以,给员工设目标要这么设:现状、理想目标中间有台阶,不要一步达到。


比如老板说,不良率要做到0.5%,但现在我们是2%,不可能下个月就把它定0.5%,谁都做不到。


有没有可能说我们是0.5,但是先做到1,做到1要花多久呢?可以花一个季度或者半年,你要给他时间,一段一段的进步,这样每个员工都很开心。


我们不光给他制定这个目标,不光给他有进步,还给他每个月都快乐一次。每个月达成目标了,快乐一下,达成目标又快乐一下,他快乐三次。


天天有要目标,天天快乐,天天进步一点点,天天快乐,所以目标不要制定太高,一步一步地制定,这是最好的目标。


Plan:目标与计划管理


03工厂里发杂目标的制定


1.统计


统计最关键的就是数字要准确、真实。


可以定个目标:数据的真实性,就是不能作假;真数据就是100,要么就是0;准确度,就是统计不要出错;及时性。


那么,统计员就这三个指标:真实性及时性、准确性。


2.研发


一个研发项目不是一天两天能够达成的。


{案例4}


李老师的师弟一直读博士,研究化妆品跟洗发用品,毕业时在广州某个日化企业找到了工作,老板给的待遇是10000元/月,同时要求以下条件:


1.每个月至少研究出五个以上的新配方


2.研究出的配方上市了以后,销售额的千分之一作为他的奖金提成。


这就是对研发人员考核:


第一,考他的完成的数量对不对,一个月做五个;


第二,考他的质量,就是跟销售有关系的,就是好不好卖。


所以,对于研发人员考核就模拟这个案例,第一要有个量,每个月要做多少事情,阶段性的考核他的进度,完成率;另外也可以模拟刚才那个案例,可以给他质量后面的一个考核。


3.设备


-设备的停机率


停机率不能单独考,一定要跟生产部门合在一起考核。我们是这么做的,我们把设备部门包干了,怎么包干呢?


假设工厂有三条生产线、三个生产车间,我们有三个设备维修人员,每一个生产车间就配一个设备维修人员,他就要跟这个车间的所有班组长员工一起来维护,这个车间设备的良性运转,怎么保养?


怎么维护?怎么按操作规程操作?凡是这一个车间的设备出了问题,我们有一个比率,比方说一个月停几次机,一个月停多少时间,那么就根据这个来给他发奖金。


这个标准要跟班长、组长合在一起考,那个组长和班长才肯配合他,这是一个考核标准。


当机器发生故障后,三个人会同时去抢修。抢修就要考虑抢修的速度跟质量,比方我们可以定义大故障、中故障、小故障,应该是多少时间内修好。


如果提前修好了,奖励;推迟修好了就有处罚。这个目标也定下来。


-与设备人员的级别和要处理的问题相关。


设备人员还有一个目标,这个目标应该这么定,就是给设备人员定级,按级别来定他能够处理问题的级别,不同的级别薪水也不一样,级别越高,薪水也越高,这是为了鼓励他学技术。


而且还要告诉他,一个设备人员如果修设备很厉害,设备维修人员的最高工资甚至可以拿到跟科长、经理一样高的工资,就给他定级,这也是一种目标,一种考核。


4.质检


质检有IQC、OQC、IPQC。


进料检验(IQC)考核指标有两个:


考察有没有漏原材料;


IQC能不能跟控制供应商联系起来,就是要跟采购部一起合作,对供应商进行一些评审,对供应商的考核,换句话说,能不能把质量问题卡在供应商那边。


所以,IQC能不能把他的考核目标往前移一下,移到供应商那里去,鼓励他到供应商那里去查核,把问题控制在那边。


IPQC最好的考核方法,就把他的质量考核跟制造部的质量考核合在一起考,比方说班长、组长或者车间主任,有一个考核就跟这个车间的IPQC组长的考核合在一起,质量考核目标是一样的。


换句话说,要做的事情就是帮助生产部门怎么在生产过程中减少不良。


OQC,就是经查过以后出去了的质检,其实IQC、IPQC做好了OQC是可以取消的。


比方说抽检,一百件抽五件,结果有不良品流出去了,怪他好像不公平,所以最好的办法是做好IQC,做好IPQC,就不要做OQC了。


对质检人员的考核,一定要想办法跟生产人员考核结合起来。


另外,对评检部或者评管部的经理的考核,除了考他的质量指标之外,还要跟产量跟交期挂钩。


否则就出现“宁可错杀一千也不放走一个。”最好的方法就是又要考虑质量,也要考虑产量,也要考虑交期,特别是交期。


当品质部跟制造部对质量观点有分歧时,最简单一个方法,让客户来判断。客户的代表就是企业里面的销售部,销售部知道这个货客户能不能接受?


所以,如果评管部不签字,就叫销售总监签字,销售总监签字就出去,销售总监不签字就不出去。


要销售总监签字,他就要非常了解客户对这个品质的需求,就是这个货是出去好呢?


还是不出去好,有时候是出去好,有时候是不出去好,所以,品质一定要考他的交期跟质量,当然权重可以稍微小一点。


Plan:目标与计划管理


04生产计划的特点


1.生产计划也是两个问题


一个是及时性,一个是正确性,跟统计有点像。


及时性的考核也可以变成程序的要求,凡是计划组接到销售计划,销售部门传来的定单,必须在半个小时之内把它展开成物料计划、生产计划布置下去,半个小时之内而且不能出错。


如果搞了一天才出去,那边来不及了,当然出的快出错了也是麻烦。


一个是正确率,一个是时间,因为它越快,对生产部门、物料部门越有利,越慢越不利。


{案例5}……


有一家企业星期五拿到定单,但已经准备下班了,就决定不处理,留到星期一再处理。


后来,针对这个问题专门规定,星期五下了班拿到定单都要处理,甚至还要求星期六星期天都要处理,怎么办?


留人值班,因为生产线是24小时在转的,所以就要留人值班。


不留人值班,说我周六周日我休息了,计划星期一再做,就耽误两天,耽误两天对生产部和物料都是致命的,尤其是特别急单的时候。


2.新产品测试


新产品测试应该属于研发部的,要把它整个放到研发部里面去考核,换句话说,研发部交出来的东西是好的,不管你有没有经过新产品测试。


对整个研发部进行考核,要的是结果,如果没测试好,出来的新产品是不好的或者是出了问题,那是你的问题。


另外,研发部门还有一个考核,就是产品研发出来,它好不好制造?质量能不能控制?材料能不能买得到?这些都要考核。


我们对研发部门的考核是他研发出产品,要到生产线去指导生产线,一直到这个产品正常生产以后,这个研发工作才算完成了。


所以,新产品测试就在这里,一直变成批量的生产,才能说这个产品研发完成了,否则只生产一个样品是不行的。


每一个岗位都可以有目标的,主要有两个要点:


(1)这个岗位是做什么的?


(2)要做到什么程度对公司是有帮助的


这个程度就是他的目标,有的工作不知道做到什么程度,好像对公司都没有什么影响,凡是没有目标的岗位就应该撤掉,多余的岗位是没有目标的。


3.计划的特点


-预见性和可行性


-指导性和可变性


做计划的时候一定要想到可能会发生什么事情,如果什么都不想那就不叫计划了。


比如,有人把他今天的工作做了个计划,八点钟做什么,九点钟做什么,十点钟做什么,十一点钟做什么,排的满满的,这个计划可行性并不高。


如果有一个人来打断了半个小时,他整个计划全乱掉了。


可行性高要怎么做呢?上午留下半个小时到一个小时,下午留半个小时到一个小时机动时间作为机动,这个计划可行性就比较强。


能不能行得通也很重要。有的计划很宏伟,但是资源不够、人员也不够,就没办法做,所以这些要考虑到。


计划一定是可以变的,不可变的就不叫计划,所以,虽然计划没有变化快,但是还要做计划。


05四象限计划管理


计划的关键是要分清轻重缓急。


这是四个象限:


-第一象限就是重要又紧急的事情;


-第二个象限是重要不紧急的事情;


-第三象限是紧急不重要的事情;


-第四象限是又不重要又不紧急的事情。


身为一个工厂管理干部,不管是基层的还是中层的、还是高层的,我们最要关注的是第几象限的工作?


如果你只关注第一象限的事情,叫做救火队队长,优秀的消防队员,你做的事情就整天抱着救火桶,到处在灭火。


最先处理的是第一类,但最要关注的是第二类。


第二类往往会腐蚀掉,第一类不会腐蚀的,有火烧起来,每个人都会去救火,但是第二类产生救火的原因很多人就不去找。


锻炼身体也是一件第二象限的事情,重要不紧急,但是必须要关注的。在工厂里面,也有很多这样的事情,我们通通给漏掉了,天天去救火。


第二象限要做的事情:


-准备工作、计划工作。


急了,计划都不做了,急急忙忙就去做,做了一半才发现错了,也就是说先开枪再瞄准,瞄准都没瞄准,一枪打过去飞到很远的地方,所以一定要先做计划。


没准备好的工作,宁可晚一点做。一定要准备好再做,没准备好就花一点时间来准备。


-预防措施


其实一般的情况下救火,最多是前面三分钟,过了三分钟就逃命,叫消防车来收尸,防火比救火要重要得多。如果防火就不用救火了。


-价值观的澄清


告诉工人他在为自己工作。好好干,干好了以后可以多挣钱,可以多学东西多进步。


他知道了以后跟不知道差很远的,“我要干”跟“要我干”是不一样的。所以,这个问题要慢慢澄清,如果不澄清,后面好多问题都会发生。


-人际关系的建立


-增强自己的能力


计划——管理人员在做


实施——作业人员在做


检查——检验人员在做


行动——管理人员跟作业人员一起做


以前我们查出不良品就把它放出来,现在查出不良品,要做一个PDCA循环来分析这个不良品的原因,把这个不良品的真实原因找到,让下一次不发生不良品,这就是PDCA循环的应用。


PDCA循环是小规模的变化,慢慢的变,一个环一个环的变,不是一个大变,其实小变比较容易,大变比较难,很多小变化多很多小环,慢慢滚来滚去就会成为一个大环,成为一个大环,我们的工作就完成了。


06短/中/长期计划


中长期计划:年度计划,3、5、10年计划


短期计划:日、周、月、季度计划


计划:达到目的地的路线


人们对计划的参与度越高,计划的实现越高。


这个图叫做甘特图。我们做项目的时候常用到这个图,也可以用来做工作计划,这个图里面少了的工作标准,可以在工作说明书里找到。


计划做的越长,它的可控性就越差,但是越短,成本太高,每分钟都做计划不划算,月度计划、周计划应该是比较合适的,日计划就稍微细了一点。


做计划是好,但是要考虑成本,考虑投入的人力和物力。


有的事情是很好,但是我们不做,因为成本太高了,我们要养成时刻进行成本核算的习惯。


JIT生产的长、中、短期计划


JIT是一个非常实用的生产计划。几乎所有的企业都是按定单生产的,所以,JIT的这个生产计划几乎是每一个企业都要做的。


-长期计划(1-3年),就是工厂明年做多少,后年做多少,因为有时候工厂的投资、建设,要按年来计。


{案例1}……


某汽车厂销量下滑时却在大举投资建厂房,原来市场有波峰也有波谷,在波谷的时候就正好建厂,等厂一建好,正好波峰来临。


他们就做了一到三年计划,如果没做计划,不去造厂房,等到波峰来了,建厂房来不及了,所以,工厂要做一个中长期计划一到三年,为了固定资产的投资、厂房的投入,还有建设期做一个准备。


-中期计划,也叫做滚动式计划,评估在未来数个月里面生产能力、供应商、采购部门能否对应,各个部门的人员是不是不足或者富余,要评价这个方面。


因为现在我们的产量很难说做到很均衡的了,所以有时候生产部跟销售部吵架,说销售部接什么鬼单,急又急死人,“旱又旱死,涝又涝死。”


其实也不容易,有时候换位思考,销售不这么接单接不到单。


要控制定单变动太大,销售部应该引导客户,使定单更加均匀,定单种类更加简单。


{案例2}……


红岩汽车厂,前几年光重卡就有两百多种类,也就是说每类重卡都要有模具,成本实在太高。


这就是因为销售人员完全迎合客户,客户说要一种就要设计一种,换一种又设计一种。


后来他们改变了作法,客户说要某一种,销售人员就告诉客户,你要那一种要50万,如果要我们这个常规生产的就是30万,客户就要30万的了,时间一长,慢慢客户的就归掉,最后变成五十几类。


类别越少成本越低,所以,这个类别的压缩,也是靠销售部门做的工作。


归类以后,但还是有变动,生产部门必须应付这些变动。那就要制定一个半月的生产计划,中期的生产计划、滚动生产计划。


{案例3}


假设产品A,还有B,现在是4月20号,要制定五月份的计划、六月份的计划、七月份的计划,五月份我们可以比较准确知道,A产品要生产100单位,六月份怎么预计呢?


六月份定单还没来可以预计,±10,七月份,±20,那么,到底要滚几个月呢?


滚到材料的采购周期,如果材料提前三个月采购,就要滚三个月,如果材料提前四个月采购,就要滚到四个月。为什么?因为八月份的材料现在就要买了。


如果不做计划就不知道买多少,买多了压库存,买少了断货,所以这个滚动计划的滚动月数,就跟材料的采购周期有关系,提前多少个月采购就滚到多少个月。


那么,到了5月20号,六月份的确定下来,六月份出来了是105,那么七月份±50,八月份±30,正负多少没关系,但是要有个正负。这叫做中期的滚动计划。


这个计划做了以后,我们就能应付它的变化了。


销售同生产计划之间的“游戏规则”


这个计划做了以后,还要跟销售部门制定一个游戏规则,就是销售部门六月份接单A产品110个单位的时候,不要跟生产部商量,继续接,因为材料都买好了。


超过110个单位的时候,可不可以接?可以,但是接之前要问生产部,有没有材料?能不能做?能,再接,不能就不接了。把游戏规则定好。


不能保证能接,就不要应承,避免伤害到销售,其实客户最怕不准时交货。


所以,客户并不在乎我们晚交货,而是在乎准时交货,如果定了游戏规则,答应客户的货,就要准时交给他。


所以,生产部一定要跟销售部门制定一个游戏规则。


游戏规则定好了以后,计划怎么做呢?


计划部门4月20号就把这个计划做出来交给所有的部门,生产部、物料部、采购部……


让每个人签字,就是说你们按照这个数目执行。


这里有个案例,按照这个数目,N月,N加一月,N加二月,按照这个数目你们行吗?行就签字。


不行的话,需要什么条件你提出来。比方说,有人提出来了,需要增加人才能行。


计划部门就要牵头把人事部门找来开会,说需要增加人,什么时候增加呢?4月14号之前要进50个人,人事部说有没有问题,这个计划就制定了。


制定了以后,那人事部必须在4月14号之前,要招回50个人,那这个计划就能顺利完成。如果人事部说招不回来,那这个计划又要讨论另外定。


所以,这个游戏规则变动的时候,怎么去讨论?


这个游戏规则一定定下来,这个计划一定定下来,每个部门就照做了,那这个计划是能够完成的。


-短期计划


短期计划就是月度计划或者周计划或者说年计划,那个计划还可不可以动?比方说我们定好了五月份100个,四月份到五月份这个过程,这100个还可不可以动?


再动就叫插单。插单也是有规矩的,插A要多生产100个,那B是不是要少生产?A插进来B又不能少,那谁也做不到。


所以,销售部门也要有游戏规则,你要插一张单进来,把哪个单往后推要告诉我(生产部)。所以,计划的变化也是很正常的一件事情。


市场在变,客户在变,我们只能变,所以JIT这个生产计划是一个以变应变的生产计划,是一个非常好的生产计划。


JIT生产计划一定要有一个跟销售部门定的游戏规则,还要有一个应变的程序。


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“感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导,通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题;开阔了我们的视野并让我们的管理人员明白了团队协作的重要性。”


———北京某公司总经理 苏先生


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