客服热线 :  400 168 0525
Service 精益生产

如何在线办公

日期: 2020-05-14
浏览次数: 2

01 远程办公的两个阶段


远程办公分为两个阶段:


首先是照搬阶段,我们把线下传统的工作模式,照搬到线上;


其次是赋能阶段,组织真正地服务个体、赋能个体、成就个体,而不是个体服务组织。


1.照搬阶段


随着团队成员增加,我们进入了远程办公的第一阶段:照搬阶段。就是把线下传统的工作模式和管理模式,照搬到了线上。


因为千辛万苦把员工招进来,然后见不着也管不着,心里总是空空的,还有各种各样的不放心,失控的感受很强烈。


忍不住担心团队是不是上班时间不干活睡大觉,或是不用心干活。在这样的背景下,我们就用上了各种管理手段,其实是管控、管束的手段。


通过日报、周报、开会要开视频、规定上下班时间、响应时长不超过1小时、会议比工作时间还多、甚至要求过屏幕共享,还动不动去“突然慰问”一下对方的情绪状态。


如何在线办公


管理者更操心了,被管的人也特别不舒服,彼此烦躁,还浪费许多时间。这是我们刚开始远程办公时走过的坑。


因为那时只有我们一家公司在尝试远程办公,所以走的弯路肯定长一些。前后折腾了将近一年,才找到在线办公的核心抓手。


到底要管什么?抓什么呢?抓人效。


“抓人效”是远程办公的核心抓手。通过“抓人效”,我们的人效从不到100万做到了超过300万。


远程办公,有一些事情不可以管,但“人效”必须是一直盯的指标,一切的努力就围绕“抓人效”来展开。


2.赋能阶段


到今天为止,我们的人效还有很大提升空间。这得益于整个组织进入了远程办公的第二阶段:赋能阶段。


组织与个体之间的关系与传统方式倒过来,组织真正地服务个体、赋能个体、成就个体,而不是个体服务组织。


为什么呢?因为远程办公,见不着、管不着,这是无法改变的客观事实。


时间一长,如果还是沿用线下原来的管控式管理方式,在线上就会多付出几倍级的管理成本,而且还收效甚微,甚至起反作用致使最后人财两空。


因此,作为组织,你唯一能干的,就是竭尽全力地去帮助个体、激发个体。


这是我们付出第一阶段照搬式的远程办公的沉痛代价之后,所得到的深刻认知。


那见不着、管不着,如何才能持续精进提高远程办公的人效呢?


我们萃取了远程办公“两个提高和两个降低”的核心。


“两个提高”分别是:提高成果产出与协作效率;


“两个降低”分别是:降低沟通成本与管理成本。


02 提高“成果产出”与“协作效率”


1.提高“成果产出”


在线办公的核心,是围绕人效来展开的。首先要思考,如何提高产出,我们叫做提高成果产出。因为只有成果产出提高了,这样对个体和组织都是共赢的。


有了这个基础之后,再做些补充动作,优化在线办公的成本,延长在线办公时间等,将会自然而然的开展下去,所以彼此要用一些新的方式提高成果产出。


成果产出的提高抓手是“抓要事”,这几年围绕提高每个个体的成果产出,我们主要采取了四个措施。


措施一,每个人做正确的事,别捡了芝麻丢了西瓜。


做正确的事与线下办公不一样,因为线上办公,你抓不到真人,也无法面对面沟通,沟通的时间成本又增加了很多。


所以线上办公更要抓要事,要帮助每个个体真正去做正确的事情,正确的事情是一个比较虚的概念,我们整理了这三个维度,给大家做一个参考。


① 能够发挥出自己所长、并且内心真正喜欢的事情。


对于组织来说,你要去辅助每个个体找到TA的专业追求。


② 基于战略分解或OKR分工的要事,这是整个公司的要事。


使用OKR,让每位员工结合公司、部门目标,自行制定个人目标,并公开。还要关注员工的关键过程性成果,定期组织部门或公司全员进行评估,员工汇报进度与未完成原因,团队给予相应的建议与赋能。


如何在线办公


③ 发现对组织或对用户有更高价值的事。


让他自己发现,或者是你跟他一起共同发现对组织或者是对用户更有价值的事。


基于这三个标准进行任务的自我检视、价值排序,只有找准要事,并做到要事优先,才可能提高成果的产出。


鼓励每个人不要担心少做事,而要担心没做对的事。


这就要求我们每个伙伴,既要勇于理性地思考和追求成果,更要敢于有见解地拒绝、减少琐事干扰。


减少琐事干扰、聚焦要事,配置整块时间,是提高个人和组织成果产出的首要条件。


措施二,交易成果,而不是交易时间。


既然要鼓励每个人去创造成果,我们就要换一种交易模式。个体与组织的雇佣关系是交易,在办公室工作也是一种交易,公司确实是用钱买了你的办公时间。


但在线上是买不到时间的,因为你无法控制员工的时间,所以第二个措施是,我们要变成交易成果,而不是交易时间。


第一步,定义成果。


首先,要定义成果。我们把每个人的日常工作分为两类:项目类工作和运维类工作。


项目类工作,又分为两种:经营性项目和非经营性项目。


经营性项目,成果比较容易定义和衡量,对应财务成果和质量指标。


例如,我们的线下小班公开课,每一个班就是一个项目,其质量指标就是我们学友们的复购率和自然口碑推荐率。


运维类工作,就是重复性的日常工作。这类工作要求形成标准和流程,萃取优秀经验,沉淀为组织知识,并不断精进、改善。


这是对工作的分类和成果定义。


第二步,给成果定价。


经营性项目,着重对应着财务成果和质量指标,特别容易被衡量和激励。


非经营性项目,我们用PMO(项目管理办公室)的方式进行统一批审和定级,不同级别的非经营性项目,我们分别设定了不同额度的项目奖金或叫做“棒棒糖”的虚拟币。


运维类工作的成果贡献,需要激发责任心和高标准追求,我们是用不同职级的荣誉薪资为这部分成果进行定价。


让成果贡献能够被计量、被激励。注意这其中有个局限因素:计量成本。


计量成本高:就要采取模糊定价,回报后置,按贡献比例共同分享最终成果。每半年度,进行汇总奖励。


计量成本低:精准定价,项目成果分成,例如经营性项目。短平快,运行起来成本低。


不看过程,只抓结果。杜绝只开花、不结果。创新类、战略级的项目除外。


成果,是检验工作的唯一标准。这里有个需要注意的点,成果只检验,不考核,检验的目标是为了客观衡量和帮助员工进步。


措施三,吃亏文化和共创共享的机制。


我们内部倡导“吃亏文化和共创共享的机制”的隐性文化。宁可组织吃点亏、自己吃点亏,也不让后来者吃亏,不让贡献者吃亏。


个体与个体协作共创成果后,彼此之间既要公平合理,也要秉持不占他人便宜、宁可自己吃点亏的文化。



如何在线办公


公平透明的分配机制,可以激发人专注创造成果,也能引进优秀人才。


公平、透明的贡献分配机制,不仅能激发人专注创造成果,还能给企业引入需要的优秀人才。


措施四,两极赋能,无限提高人效。


对整个组织我们还做了两极赋能,通过两极赋能去追求无限提高人效。


第一极,认知赋能。


认知赋能,就是让每一个人用知识去武装自己,大到我们公司自用科学创业的全体系知识帮助自己创业,小到我们做任何一个新事都强迫自己先知后行、精益敏捷地验证,不真懂就不大动。


第二极,IT赋能。


IT赋能变得越来越重要,公司的每一类群体都有重复性、信息性的工作,我们都会依照价值次序,分优先级,一点点用IT解放人力和时间。


例如,我们为班主任做了班主任小助手、在线办公系统、财务自动化(提高10倍以上)、业务全流程在线化等,慢慢生长出一个又一个内部使用的小产品


以上就是我们用到的四个措施,做正确的事、改变交易模式、吃亏文化和两极赋能。


成年人内心最大的渴望,就是成功。尤其是利他的成年人,更加渴望和追求用户价值的