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丰田如何管理?

日期: 2020-05-12
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对于日系车,开始我是不屑的。


毕竟,之前看到太多国内的报道,留下的都是“日本车皮薄”,“吸能大法”之类的负面印象。


不过,偶尔回忆起电视上看到的阿富汗、伊拉克或者非洲等战乱地区。那些很多拿着AK47的小哥就坐在破破烂烂的丰田皮卡上。


就这样和敌人“突突突”了。


甚至还取得惊人的战绩。


“战场利器丰田皮卡有多牛?


曾击毁百辆利比亚坦克!”


多少有些让人困惑。再想到日系车在国外市场的强势,以及在全球数一数二的销量。又多了些疑问。“老外难道不要命的吗?”


“还是说国外的日系车和国内的不一样呢?”这些,让我对日系车愈发有兴趣了。


由于工作的关系,今天主要分享是日系车企的独到管理,以及供应商眼中的日系车企要求。


而对象呢,自然是日系车的老大——丰田。一起来看看,丰田有哪些值得学习的地方。


丰田如何管理?


01 丰田是如何宣传自己的?


车到山前必有路,有路必有丰田车


丰田的广告宣传语,猛一听有些土,甚至有点山寨。不过细品之下,却别有一番滋味。


前半句是对车子质量的自豪,开到哪(哪怕山前),我都有路。后半句是对车子销量的自信,只要是路上,都有丰田车。


看着这些年不是第一就是第二的销量,这份自信还是有底气的。


02 研发:从CE到TNGA


如果说福特的流水线是汽车生产方式的第一次革命。


福特T型车的流水线


丰田的CE制度堪称福特流水线以来的第二次革命。


CE(Chief Engineer),即工程师制度,1950年,丰田将CE制度引入产品开发流程。


其核心理念,每个车种以主工程师(总工程师)为中心推进新产品的企划与开发,并通过丰田精益生产方式(TPS)实现产品产出,CE作为中心环节要与多个部门进行沟通协调,这意味着每一个车型的发动机、底盘、内饰等环节都需要有专业的工程师团队对接。


CE制度下的丰田迅速发展,也影响了很多的车企,现在很多的车企还是采用这种模式指导。


不过,当丰田已经累积了800种发动机、100多个生产平台、销量达到千万辆级别时,如何让一些新的技术在这么多平台和发动机快速普及就变成了一个很困难的整改,在这么多团队中的协调也会出现失衡。


于是2010年,丰田推出了TNGA模式。


TNGA(Toyota New Global Architecture),翻译一下就是丰田全新全球体系架构,号称是丰田生产理念的转变。它将提高汽车的基本性能,提升产品竞争力,制造富有魅力的“更好的汽车”。


按这个概念,可以使丰田直接的使同平台车型,同时使用大量的通用化零部件。


它不再停留于对产品线的梳理与重新组合,而是彻底将全产业链进行整合,形成生产、销售、研发、零部件等各环节于一体的聚拢体系。


使得先进技术迅速布局到多款产品,提高产品性能的同时优化整个生产过程,同时最大化的形成柔性生产,使市场需求快速反馈到生产与研发。


看到这里的老司机,一定会和大众的的MQB平台联系起来。


MQB模块是将大量的汽车零部件实现标准化,令它们可以在不同品牌和不同级别的车型中实现共享。最终降低车型的开发费用、周期以及生产环节的制造成本。


而TNGA不单单只是追求零部件的共通,其意义更多的体现在“人”的应用上。


丰田如何管理?


目前大部分车企的产销架构,生产和销售部门之间几乎毫无交集。


虽然这些企业也知道,也都希望将汽车的柔性生产和对市场的快速反应做到极致,但如何在汽车复杂而又冗长的架构下使人改变汽车思维,是一件非常难的事情。


也就是说,在TNGA架构的推行,难点不在技术,而在于人的思维变化。那么外界会问,丰田是如何做到的?又如何保证延续性的呢?


答案是TPS生产方式。


03 TPS:丰田之道


TPS全称为Toyota Production System,是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式,直译为丰田生产体系,但是卡尔先生更喜欢称它为“丰田之道”。


因为很多厂家都在学TPS,几乎每家公司都在做精益。


但是很少学到家的,做到位的!TPS也似乎慢慢变成了一种“玄学”。既然是玄学,这里就不班门弄斧了,只是分享其中最核心的一些理念。


持续改进:挑战,改善,现地和现物


尊重他人:尊重、团队合作


关于TPS再多啰嗦两句:


“TPS的精髓在于:每一个员工都有机会以自己的工作方式去发现问题,解决问题,并进行改善。”


“很多企业有了看板,也有了按灯系统,但切记‘现场看板’和‘按灯拉绳’只是工具,怎样运用这些工具才是关键。没有不断改善的原动力,这些东西只是装饰。”


丰田如何管理?


04 丰田对供应商的管理


与欧美车企相比,日系的供应商要稳定很多,它们的供应商体系相对封闭。


以丰田为例,它们有一个后援会,叫做协丰会。


这个组织是丰田的指定合作伙伴,丰田一般不从外面没事就开招标会这种,只在这个协丰会里一直找制造商,有点类似“自己圈子”,“兄弟企业”的感觉。


而欧美车企就不一样了,在保证零件能开发出来的前提下,常常招标,谁价格低招谁,更多是“按规矩办事”,所以给欧美配套的供应商常常缺乏归属感和安全感。


这一点还体现在帮助供应商方面。


在供应商遇到问题时,如技术或管理问题,丰田会派上多位专家在供应商处待上数天进行指导,帮助解决问题。而欧美车企很少提供帮助,实在供不上货了就罚款。


丰田对供应商丝毫不藏掖的帮助,也帮助了很多企业成长。


当然,日系的供应商体系,也不是没有问题,容易存在相互持股和利益纠葛,但是越往下(2,3级之后供应商),就越不团结。


足够的信任是建立在严格的要求基础上的,丰田对供应商有严格的要求标准。


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“感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导,通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题;开阔了我们的视野并让我们的管理人员明白了团队协作的重要性。”


———北京某公司总经理 苏先生


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