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如何解决沟通问题

日期: 2020-05-12
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背景:某产品工艺升级,结构已更改。某月,该产品产量需求激增,现有设备产能已不足,车间厂长请求设备科长对现有设备进行改造以满足市场需求,由此展开了车间厂长与设备科长一段设备改造的沟通故事。


如何解决沟通问题


01


某天,车间厂长说:“这个月A产品产量达到4000件,现有设备只能加工3000件,有1000件产能无法达到。现在有1个办法,现场有1台设备是空闲的,可以拿来改造满足市场需求,请设备科提供帮助。”


生产副总:“好,由设备科负责,请设备科长给个改造完成时间。”


设备科长回复:“一般为2天时间。”


于是,设备科长带领底下机修2人,花了2天时间对设备进行拆卸、重装,完成了改造,交付生产使用。


结果,生产在一个月的时间里,也不怎么用这台设备,实际用了3天。理由说是不好操作,实际不全是这个原因。


又过了一个月,车间厂长说:“那台设备需再改造回来,因为那产品产量不高了,其它产品需要原结构,更因质量加严管控,不改回来不行”。


设备科长听后心是不愿意的,但碍于副总的要求,又不能不接这个任务。心想,又改回去,不但改造的奖励没了,还很难和那2名机修交代。于是,想了个下策,安排另外的1名没参与不知情的机修去处理,车间派1名班组长配合处理。


02


事情好像到这里应该就没什么问题了,但是还是出了插曲。


呵呵,干到一半,这名机修表示剩余的工作他不会,需另外1个人才会,而那个人恰恰就是之前的2名机修中的1个。


这个事和那名机修一说,他当场就怒了:“上个月都没怎么用,又改回来,不干,叫他们自己改。”我觉得机修说的也在理。


但是,中午下班前,车间厂长又来电话:“不改,生产交付不了,副总要求中午上班后要用起来,下午发货”


刚好到了中午休息时间,设备科长回到宿舍在想这个事,在头疼怎么搞,一边是车间厂长的压力,另一边是机修的安排说服难度。


如何解决沟通问题


突然,设备科长想通了,他试着站在总经理的角度思考这个涉及到2个部门的问题,总经理会怎么想呢?


于是,很快想到了答案,即,站在公司的角度思考这个问题就迎刃而解了。


03


中午一上班,设备科长找到那个机修,当面和他解释:


“当初那台设备,是由于产品变更去改的,之后生产没充分用是不对,但也不是故意耍我们,他们也叫人参与了改造,他们不想折腾我们,这事他们自己也受折腾呀!”


“那我们如果不做这个事呢,那产品就停在现场了,压成在制品,客户等着发不了货,对公司一点好处都没有呀!”


机修没顶嘴,抱怨道:“总是这样的,改回来改回去”


设备科长安抚道:“环境不同当时,现这道工序因质量加严控制相对以前困难多了,这个设备改造对他们意义非常大,能想到的办法都要试一下,克服下,争取多点产能出来,做的话就多一份希望,但是如果这个不做,对大家都没好处。”


机修不吭声了,没反对我也没有很同意我的意思,但答应下午过去把设备改好。


这件事,到这里似乎以一个还可以接受的方式解决了。


但是,又过了1个月,同样的事又来了,车间提出需求又要改回去,这回设备科长不干了,让车间考虑现有设备是否100%运行,自己内部挖掘潜能。后面,设备没改,产量也完成了。


如何解决沟通问题


04


总结


1、看似是设备与生产的事,实际是显性的交付与隐形的质量加严管控后的矛盾,生产对质量没有话说或者说不上质量什么错,但交付的困难程度增加了,该矛盾间接转移至设备上来了。


2、设备科长如果硬压给下属照办车间的几次改造需求,那基本叫不到人。如果不接任务,就是不为上级领导办事,不得力。


还好,他跳出了这个思维框架,回归事物本身值不值做,并跳出两个部门的思维去思考,站在公司的角度去思考,并和下属解释,避免了僵局。


3、第三次没改设备,生产任务还是完成了,说明生产总是有潜力可挖的,那么引进新设备更应该思考这方面的潜能问题再做考虑了。


最后,问题该如何沟通,自己模块的专业领域需不需要做,质量、成本、交付三方面的综合考量,公司总经理的视角去引发思考。


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“感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导,通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题;开阔了我们的视野并让我们的管理人员明白了团队协作的重要性。”


———北京某公司总经理 苏先生


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