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华为人才秘密(四)

日期: 2020-05-11
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04 把钱分好,把人才提拔好


华为通过有效的激励方式,激发出员工长期奋斗的动力,在如何“分钱”这方面,华为下了很大功夫,做出了深刻思考。


吴建国在采访中提示我,有效激励,应该参照“马斯洛需求层次理论”。他说:“人的需求层次,是一步步从物质层面而深入到精神层面的,所以企业在激励员工时,肯定不光要有物质激励,还要有精神激励。”


1.激励靠的是,物质+精神+使命


众所周知,华为的薪资待遇很高,平均年薪几十万,这既是一个物质基础,也代表华为对员工个人价值观的认可——员工给客户创造了更大的价值,华为就会给员工公正的回报。


在精神层面,华为专门设置了很多荣誉奖项,以对卓越员工的成就表示认可。


比如“明日之星”奖,按照各部门新员工总人数50%的比例进行评选,民主投票,激励员工践行公司核心价值观,奖章是委托巴黎造币厂(欧元唯一指定制造商)制造的。


华为人才秘密(四)


此外,还有“蓝血十杰”奖,这是华为管理体系建设的最高荣誉奖,用来表彰对管理体系建设和完善做出突出贡献的、创造出重大价值的优秀管理人才;“天道酬勤”奖,则是奖励那些在海外或是在艰苦地区连续工作多年的员工;“教书育人”奖,表彰带队伍或培养人才能力强的员工等等。


这些奖项背后都体现了华为的一种意识,以奋斗者为本,奋斗者也分为各种各样,不同的奖项能够激发他们更愿意、更好地发挥长处,企业的士气也随之提升。


然而吴建国重点强调,华为还有第三种激励——使命驱动,或者叫事业驱动。


华为通过自身的艰苦奋斗,用真打实干、脚踏实地换来的成长,被每个华为人看在眼里,因此每个华为人都认为,自己正投身于一项伟大的事业。就连美国打压华为,华为人都觉得很自豪,因为这侧面反映出华为的5G技术实在很强大。


当华为喊出“构建万物互联的智能世界”时,就产生了一种无形的、自然而然的激励,今天在华为工作的所有员工,都觉得自己是在做一番改变社会、推动人类进步的事业。


华为通过自己的进步,带动员工的进步,通过自己的使命感,驱动员工对世界更有使命感,这是一种奇妙的影响。


2.分钱,要有成熟的薪酬模式


目前,华为的薪酬组合包括四大类:


第一类,固定薪资,也就是每个月发到员工手里的工资;


第二类,变动薪酬,包括绩效奖金、单项奖等;


第三类,长效激励,包括TUP(时间单位计划)、虚拟股权等;


第四类,福利,包括法定福利、差异化福利等。


这样的薪酬组合,看似和其他企业普遍相似,但其中的细节却体现出深刻内涵。


薪酬的激励,也是基于华为核心价值观的,例如变动薪酬,不会主张人人有奖拿,如果员工的工作成绩不及格(绩效成绩为D),不但不能获得奖金,还将面临岗位调整甚至是被辞退。


采访中,我们重点讨论了长效激励。吴建国的观点始终是:任何行之有效的激励机制,都不可能一劳永逸。他在自己的书中也写道:“长效激励必须动态化,否则有可能沦为‘养懒’模式,与‘以奋斗者为本’的核心价值观背道而驰。”


长效激励,必须结合企业发展的实际,不断与时俱进,才能激励员工长期奋斗,华为采用的方案是——TUP长效激励。


TUP,意为“时间单位计划”,除了在分配额度上参照分红和股本增值来确定之外,TUP的其它方面与涉及所有权性质的股票没有任何关系,它更接近于分期付款:先给你一个获取收益的权利,但收益需要在未来N年中逐步兑现。


TUP是物质激励的一种,物质激励一般分为即时兑现和延期兑现两种,TUP就属于延期兑现。越是复杂的劳动,例如科学家、高级管理者等工作,其价值认可与兑现的时间就越长,所以采取短期与中长期结合的方式支付总报酬,才是更加合理的。


华为的TUP基本模式为:


假如2014年给某员工配了5000股,当期股票价值为x元,规定当年(第一年)没有分红权;2015年(第二年),该员工可以获取5000×1/3分红权;


2016年(第三年),可以获取5000×2/3分红权;


2017年(第四年),可以全额获取5000股的分红权;


2018年(第五年),在全额获取分红权的同时,还进行股票值结算——同时,如果当年股价升到y元,则第五年该员工能获取的回报为2018年分红+5000×(y-x),y为2018年的当期股票价值,之后,华为对这5000股进行权益清零。


华为人才秘密(四)


“在实际应用中,企业将年限设计为3到6年皆可。”吴建国说。


TUP是在国际上非常成熟的薪酬激励模式,也曾帮助华为解决了自身激励机制中存在的严重问题。其它企业在借鉴时,应当根据自身实际情况来设定。


3.提拔“成长型人才”


岗位晋升,也是有效激励的一种方式。在提拔人才方面,华为建立了多重赛道,让员工有多种专业发展的方向可以选择。


目前华为的晋升通道有两条,一条是管理者,另一条是专家。这两条通道在对人才专业素质与能力的要求上,是大有不同的,然而,在对人才品质的要求上,却又有相通之处。


当华为准备提拔一个人的时候,会从两方面来观察他:


第一,价值观,人才是剩下来的,前面已经谈过,人才的价值观与华为的价值观匹配度高,才会愿意和华为一起奋斗到最后,因此,能不能走得远,是华为非常重视的一点;


第二,可成长性,这一点,主要看一个人在职场中、生活中,是否具备成长型思维。


成长型思维包括四个方面——求知欲,跨界思维,社会能力,情绪管理。是否拥有这四样能力,就决定了一个人是否具备可成长性、是否具备成长型思维。


成长型思维是可以锻炼的,吴建国认为,成长型思维的核心修炼有三点。


首先是,开放包容,因为不开放,就没法有效地学习成长。


其次,只是开放还不够,还要修炼自我认知能力,这样才能从外界吸收最可取的能量,并将其转化成属于自己的能量。因此,一个人对自己的判断越准确,就越容易成长,对自己准确判断的时间越早,成长得就越早;


但是,认识自己非常难,而且是一个永无止境的过程,因此最后一点就是要不断反思内省。无论取得多大进步,都不要骄傲自满,过早地给自己或他人下结论,是一种短视行为。要时刻批判自己,认为自己做得还不够好,才能发现自己的提升空间。


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“感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导,通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题;开阔了我们的视野并让我们的管理人员明白了团队协作的重要性。”


———北京某公司总经理 苏先生


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