04 把钱分好，把人才提拔好

华为通过有效的激励方式，激发出员工长期奋斗的动力，在如何“分钱”这方面，华为下了很大功夫，做出了深刻思考。

吴建国在采访中提示我，有效激励，应该参照“马斯洛需求层次理论”。他说：“人的需求层次，是一步步从物质层面而深入到精神层面的，所以企业在激励员工时，肯定不光要有物质激励，还要有精神激励。”

1.激励靠的是，物质+精神+使命

众所周知，华为的薪资待遇很高，平均年薪几十万，这既是一个物质基础，也代表华为对员工个人价值观的认可——员工给客户创造了更大的价值，华为就会给员工公正的回报。

在精神层面，华为专门设置了很多荣誉奖项，以对卓越员工的成就表示认可。

比如“明日之星”奖，按照各部门新员工总人数50%的比例进行评选，民主投票，激励员工践行公司核心价值观，奖章是委托巴黎造币厂（欧元唯一指定制造商）制造的。

此外，还有“蓝血十杰”奖，这是华为管理体系建设的最高荣誉奖，用来表彰对管理体系建设和完善做出突出贡献的、创造出重大价值的优秀管理人才；“天道酬勤”奖，则是奖励那些在海外或是在艰苦地区连续工作多年的员工；“教书育人”奖，表彰带队伍或培养人才能力强的员工等等。

这些奖项背后都体现了华为的一种意识，以奋斗者为本，奋斗者也分为各种各样，不同的奖项能够激发他们更愿意、更好地发挥长处，企业的士气也随之提升。

然而吴建国重点强调，华为还有第三种激励——使命驱动，或者叫事业驱动。

华为通过自身的艰苦奋斗，用真打实干、脚踏实地换来的成长，被每个华为人看在眼里，因此每个华为人都认为，自己正投身于一项伟大的事业。就连美国打压华为，华为人都觉得很自豪，因为这侧面反映出华为的5G技术实在很强大。

当华为喊出“构建万物互联的智能世界”时，就产生了一种无形的、自然而然的激励，今天在华为工作的所有员工，都觉得自己是在做一番改变社会、推动人类进步的事业。

华为通过自己的进步，带动员工的进步，通过自己的使命感，驱动员工对世界更有使命感，这是一种奇妙的影响。

2.分钱，要有成熟的薪酬模式

目前，华为的薪酬组合包括四大类：

第一类，固定薪资，也就是每个月发到员工手里的工资；

第二类，变动薪酬，包括绩效奖金、单项奖等；

第三类，长效激励，包括TUP（时间单位计划）、虚拟股权等；

第四类，福利，包括法定福利、差异化福利等。

这样的薪酬组合，看似和其他企业普遍相似，但其中的细节却体现出深刻内涵。

薪酬的激励，也是基于华为核心价值观的，例如变动薪酬，不会主张人人有奖拿，如果员工的工作成绩不及格（绩效成绩为D），不但不能获得奖金，还将面临岗位调整甚至是被辞退。

采访中，我们重点讨论了长效激励。吴建国的观点始终是：任何行之有效的激励机制，都不可能一劳永逸。他在自己的书中也写道：“长效激励必须动态化，否则有可能沦为‘养懒’模式，与‘以奋斗者为本’的核心价值观背道而驰。”

长效激励，必须结合企业发展的实际，不断与时俱进，才能激励员工长期奋斗，华为采用的方案是——TUP长效激励。

TUP，意为“时间单位计划”，除了在分配额度上参照分红和股本增值来确定之外，TUP的其它方面与涉及所有权性质的股票没有任何关系，它更接近于分期付款：先给你一个获取收益的权利，但收益需要在未来N年中逐步兑现。

TUP是物质激励的一种，物质激励一般分为即时兑现和延期兑现两种，TUP就属于延期兑现。越是复杂的劳动，例如科学家、高级管理者等工作，其价值认可与兑现的时间就越长，所以采取短期与中长期结合的方式支付总报酬，才是更加合理的。

华为的TUP基本模式为：

假如2014年给某员工配了5000股，当期股票价值为x元，规定当年（第一年）没有分红权；2015年（第二年），该员工可以获取5000×1/3分红权；

2016年（第三年），可以获取5000×2/3分红权；

2017年（第四年），可以全额获取5000股的分红权；

2018年（第五年），在全额获取分红权的同时，还进行股票值结算——同时，如果当年股价升到y元，则第五年该员工能获取的回报为2018年分红+5000×（y-x），y为2018年的当期股票价值，之后，华为对这5000股进行权益清零。

“在实际应用中，企业将年限设计为3到6年皆可。”吴建国说。

TUP是在国际上非常成熟的薪酬激励模式，也曾帮助华为解决了自身激励机制中存在的严重问题。其它企业在借鉴时，应当根据自身实际情况来设定。

3.提拔“成长型人才”

岗位晋升，也是有效激励的一种方式。在提拔人才方面，华为建立了多重赛道，让员工有多种专业发展的方向可以选择。

目前华为的晋升通道有两条，一条是管理者，另一条是专家。这两条通道在对人才专业素质与能力的要求上，是大有不同的，然而，在对人才品质的要求上，却又有相通之处。

当华为准备提拔一个人的时候，会从两方面来观察他：

第一，价值观，人才是剩下来的，前面已经谈过，人才的价值观与华为的价值观匹配度高，才会愿意和华为一起奋斗到最后，因此，能不能走得远，是华为非常重视的一点；

第二，可成长性，这一点，主要看一个人在职场中、生活中，是否具备成长型思维。

成长型思维包括四个方面——求知欲，跨界思维，社会能力，情绪管理。是否拥有这四样能力，就决定了一个人是否具备可成长性、是否具备成长型思维。

成长型思维是可以锻炼的，吴建国认为，成长型思维的核心修炼有三点。

首先是，开放包容，因为不开放，就没法有效地学习成长。

其次，只是开放还不够，还要修炼自我认知能力，这样才能从外界吸收最可取的能量，并将其转化成属于自己的能量。因此，一个人对自己的判断越准确，就越容易成长，对自己准确判断的时间越早，成长得就越早；

但是，认识自己非常难，而且是一个永无止境的过程，因此最后一点就是要不断反思内省。无论取得多大进步，都不要骄傲自满，过早地给自己或他人下结论，是一种短视行为。要时刻批判自己，认为自己做得还不够好，才能发现自己的提升空间。

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———北京某公司总经理 苏先生