生产任务（Mo）的执行，需要受到三个方面的影响：

第一，是销售订单的需求

第二，是物料供应（采购前置期、在途、在库、在制）的影响

第三，是产能供应（已开工任务、已下达任务）的影响

这三个方面的影响，而且是互相影响的，会产生互相的干扰。

但，如论如何，物料供应和产能供应，都必须响应订单的需求，以此，可以将生产任务（Mo）管理分为两个层次：

01

采购管理（Purchasing）

从表面上理解，采购属执行类业务，即将MRP产生的采购订单执行下去，实现闭环。其主要动作包括但不限于下单、跟单、收货及付款。

但往深的层次去理解，我们需要回答这些问题：

有没有供货源？

有多少供货源？

选谁来供货？

用什么价格来订购？

如何确保供货源能够持续稳定的供货？等等。

如果这些问题无法得到有效答复，那么采购订单也无法有效地被执行下去。

所以，为了保障采购订单能够被有效执行，还需要与之配套的支撑类职能，即供应商开发、供应商管理、采购成本管理等。

这些职能可以由不同岗位来做，也可以一岗多职，需根据企业具体的情况来定。

02

生产任务（Mo）管理

PAC负责执行MRP产生的生产订单，其主要活动是排程、执行与控制。从生产控制原理图可看到，这是一个闭环系统。

排程的目的是满足交付以及合理利用制造资源。

主要活动是建立完成产品所需每项作业的开工和完工日期，在这个过程中需要考虑工作中心的产能、生产提前期、工艺等因素。

排程之后是执行，通过下达工厂订单给生产部门并授权其加工产品来实现。

下达订单之前需要对生产订单进行检查，确认生产订单所需产能、物料、工装是否可用，若不可用那么不该下发。

一旦订单下发到生产部门，就需要对其进行产能控制。通过对工作中心输入/输出的控制，以及设置工作中心的订单优先权来实现有效的产能控制。

需要说明是，排程的执行需要分为两个层次：

1、工单下达规则的选择

一般而言，工单释放有三种方式：倒排、顺排和瓶颈排程。现实中，由于识别瓶颈的复杂性及瓶颈的变动性，很少采用瓶颈排程。

也很少企业会采用纯粹的倒排和顺排，正常情况下均采用“倒排顺投”的方式，允许提前开工，用库存量来弥补产能损失。

“倒排顺投”就是依据销售订单优先顺序确定生产任务的顺序，然后允许可以开工的生产任务进行投料、开工。

2、工序任务分配至独立的资源

工序任务与独立资源的关联，需要遵循一下步骤：

1）必须遵循工艺路线的限制，不能跨越和违反工艺路线的要求。

2）确定工序任务的优先顺序。最简单的工序任务的优先顺序=生产任务（MO）优先顺序=销售订单（So）的优先顺序。并考虑切换时间等因素来确定。

3）计算独立资源的负荷状态。

4）工序任务分派。

将为分派的工序任务，分派至负荷较低的独立资源，其规则可以采用交期最短（EDD）和紧迫程度（CR）较高的任务。

03

进度控制

生产任务（Mo）的管理，必须进行报工管理，即每个作业人员、每天必须将完工的工序任务以日报的方式进行申报，以确定总体进程。

进度控制的另一个核心管理动作是调度会议。必须每天进行调度总结：检讨昨日的任务完成和异常，核查当日的任务下达和预期困难，展望明日的工单准备状态。

进度控制的持续改善，有非常多的任务可做：如车间现场布局改善，尽量将作业过程Cell化，进行5S、标准作业、全员培训等。

以上，仅仅从管理层面对生产任务（Mo）管理的简单阐述，有兴趣的朋友可以做深入的讨论。

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———北京某公司总经理 苏先生