01专注于改善无效环节是更大的浪费

美国克莱斯勒公司30年前开始学习丰田生产方式，没想到成本越学越高。

一位美国经理质问日本专家：“你们的原则就是不浪费，我们零部件整备环节的时间不是已经被缩短了吗，怎么还叫浪费？”日本专家回答：“在丰田，根本就没有这个环节。”

在很多的改善案例中，发现担当者是为了改善而改善，将改善的目的性忘了个一干二净。例如：

为了提高库存的管理水平，而购买了先进的立体仓库、高级的管理系统。而库存本来是应该尽量消除的。

为了提高某个工位的工作效率，投入了很多改善力量。而该工序是返工工序。

将满足节拍的工序研究个不停，而将产能不足的工序视而不见。

02不要只做会做的事情，要向应该做的事情发起挑战。

改善是为了系统实现目标而进行的活动，于生产系统的成本和效率而言（不谈安全、质量），改善的目标依次为：

第一，缩短生产周期。

第二，让各个工序符合节拍要求。

第三，提高工序的作业效率或降低作业成本。

因此，丰田提出现场七大浪费，以减少对于资金和时间的无价值消耗：

无效占用：制造过剩、库存

无效投入：等待、搬运

低效使用：动作、生产不良品、加工过度

改善始终要指向系统目标的达成，而不是在改善报告上炫技。

03总是有些地方，是无能为力的

在国内推行精益，会有各种本土的特征：比如一些供应商是大企业，店大欺客；有些供应商是老板的亲戚朋友，不改善也不能放弃；有些企业就是愿意使用“计件工资”；有些客户就是订单不稳定等等。

上述问题是很难跨越的障碍，但也是需要本土咨询师研究创新的新课题。

最简单的方法，权利圈外面的障碍先绕过去，并在允许的范围内，将这个条件用充分。改善是为了超越竞争对手，而不是彻底贯彻某个理论模型。

另外，改善无止境的意思是：可改善的点很多，不一定抓住一个点死磕。不要将手段当做目标来坚持。

丰田生产方式，是一个高高在上的目标，实现这个目标不可能一步登天，而是需要一个便捷的方法。本系列课程就是为您搭建出一个走向精益的阶梯。

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“感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导，通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题；开阔了我们的视野并让我们的管理人员明白了团队协作的重要性。”

———北京某公司总经理 苏先生