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要点一：从服务的目的和目标出发，定义服务岗位职责。

服务的目的是提升顾客价值，提高顾客满意度。服务的目标是具体的、可衡量的指标。

流程往往是跨越部门的，精益服务流程与组织架构的“交点”就是具体的服务岗位，每个岗位的具体职责应从服务的目的和目标出发来描述，而不是从工作的过程出发。

因为只有达到预期的工作目标，工作过程才是有意义的，如果只考虑工作过程中的活动，最多只能简化现有的过程。

要点二：剔除对内部客户和外部客户都不增值的活动

对外部客户不增值的活动是精益流程是最大障碍，例如：银行大厅里、餐厅里的客户等待时间，超市里客户寻找商品时、排队结算时间，等等。

这些活动不仅不增值，而且让客户感到烦躁、难受、不愉快，因此，精益流程中应尽可能地剔除。

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在企业内部，流程要穿越在各个部门，部门与部门之间不仅需要打破“部门墙”，去除本位主义，而且在部门之间要树立内部客户意识。

例如：人力资源部要有为其他部门和各业务单元服务的意识，视他们为客户；在餐饮公司，店内厨房部是服务部的内部客户，服务部也是厨房部的客户。

在企业内部有了这种客户意识，流程中对于内部客户不增值的活动就容易剔除。

剔除对内部客户和外部客户都不增值的活动，将增加流程的速度。

要点三：使流程中的决策点尽可能靠近需要进行决策的“点”做出

在现实流程中，决策点与实际工作点有一定时间差，时间差越大，会导致工作进程的减缓或停止，决策成本越大。

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要点四：在服务的过程当中设置监督机制

（1）在精益流程中，首先要树立一种观念：优质服务是做出来的，而不是监督出来的，因此，监督不是在服务后，而是放在服务过程中。

（2）对于任何服务，在服务过程中发现问题比在服务完成后的返工成本要低得多，而且绝大多数服务返工的机会非常小，服务的影响和效果已经在与顾客接触的那一时刻就产生了。

（3）监督是工作过程的一个部分，只有服务符合或超越标准，服务才告完成。

要点五：部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的层面进行

部门领导对具体问题的了解比基层人员少，反复的上下沟通可能会带来信息的失真。

凡事汇报给部门领导，由部门的领导进行沟通和解决问题的方式导致时间浪费和企业成本增加。

因此，部门领导应该利用其经验给出适当的建议，而不是替基层人员做出决定。

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要点六：在工作过程中建立绩效考核机制

考核是需要成本的，考核是为了不出现差错或者业绩下滑现象，对最后结果进行考核比在工作中进行考核需要更多的成本。

因此，在工作过程中建立考核机制更经济，而且效果更好。

要点七：减少流程中的非工作时间

工作过程中的等待时间是一种浪费，等待时间都属于非工作时间。

要点八：尽可能将组织的目标分解到流程经过的具体岗位

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组织的目标如果只停留在战略和计划层面，没有分解到具体的岗位，目标无法实现，流程的效果也很难考核。

将工作结果尽可能量化，以增强员工的时间和成本观念；对基层员工授权，以增强员工的责任感。

要点九：识别流程中不增值的工作过程

（1）不增值的工作并非不重要的工作

（2）对不增值的工作过程进行判断

（3）设计有效的手段，尽可能将企业的资源从不增值的工作中解放出来。

要点十：明确每个岗位的岗位说明书

岗位说明书包括了岗位之间的工作关系、岗位职责、岗位的关键考核指标、岗位任职资格、岗位工作环境等内容，岗位说明书是否清晰，是决定流程速度的重要因素之一。

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