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Service 精益生产

怎么才能让员工忠心耿耿的跟随你?

日期: 2020-03-04
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企业留不住人才,谁之过?企业、员工各打五十大板吗?


就企业而言,企业要发展,人才是关键。


但是纵观各个公司和企业似乎总是留不住人才,只能投入高成本,挖空心思去招聘理想的员工,最后发现这是一个恶性循环。


其实,流失人才就是流失“人财”,松下幸之助与稻盛和夫,这两位日本 “经营之圣”从来都是主张,也致力于为了企业的发展培养自己的员工,从技术水平、管理能力到忠诚度,使企业与员工共同成长,基本不去投入高昂的成本招聘特定的人才。


他们是如何留住人才的呢?


就个人而言,我们有各种各样的理由换工作、跳槽。工资提高了、环境改善了、工作内容轻松了、人际关系融洽了……


但是叩问内心,有没有哪个时刻觉得当初换工作是一时冲动,欠考虑,如果没有辞职,现在应该有着更好的职位更高的待遇了吧……


为了活得更踏实、更从容,我们到底应该进什么样的企业,跟什么样的领导呢?听听松下幸之助和稻盛和夫如何带员工。


以上是企业管理者和员工,共同学习的内容。


一、企业要这样做,员工会感受到“人情味”


1.通过教育培训将“人才”发展为“人财”


若要创造新的业绩,就得有新的力量。要获得这力量,就需要崭新的教育培训。


对教育投资才会养成全新的“人才”,这些人才会饱含新的激情创造出新的附加价值,这理所当然地就形成了“人财”。


上层领导不能意识到为企业培养人才是一件具有长远眼光、需要专业知识的工作的话,年轻员工就无法在职场上顺利地成长。


所以组织机构就得不到改善。投资人才是一项对企业和其他组织来说既迫切又具发展眼光的投资。


2.在情感和态度上尊重、珍惜每一位员工


被尊重、被期待的员工会努力回应这份感情从而充满热情。通过职场中的成功体验,员工会再接再厉继续学习,以学到的知识为基石向更新的目标发起挑战。


消除唉声叹气、负能量有一个方法,那就是珍惜、重视员工。


经营者信赖每一位员工。我们经常说满足客户,在这之前,经营者必须先满足员工。经营者需要日夜努力,提供能让员工满足的经济方面的保障和精神方面的保障。


3.管理者身体力行,让受到厚待的员工“不好意思”从而激发其荣誉感


一家与汽车产业相关的、生产切削高精度零部件的公司的社长,在2000年之后的短短8年间实现了公司的快速成长,将销售业绩和员工数量都增加了3倍。


当时,这家公司和社长都经常登上报纸、杂志,在当地享有盛名。


在闲聊之后我对他心悦诚服。


据说,作为提高业务的措施之一,公司内部的4S(整理、整顿、清扫、清洁)表彰是以团队为单位进行的。


即使小组里有什么也不配合、拖后腿的人,奖金也是平均分配。


平均主义虽然不公平,但依然特意平均分配。这是让员工切身感受到团队协作重要性的最好方法。斥责很简单。但是被骂了,员工不会产生真正积极向前的内在动力。


因为害怕被辞退也许会做完分内的工作。公司里,如果尽是些勉强完成分内工作的员工,那会有倒闭的危险。


那位社长认为,“用高品质和新技术发挥员工积极性的企业才是专业的集体”,为了构建这样的企业,全体员工应该精诚合作,努力向前发展。


为了成为专业的集体,需要累积个人的力量,汇成一个团队,得出几何效果。


对于4S表彰的奖金,虽然出现了,在谁看来,那家伙都不该拿奖金的事,但还是平等发奖。


这样,那个人下一次就会反省自己,融入团队中,与大家齐心合力,就不会再出现掉队现象。


和社长聊完,穿过事务所走向出口时,包括管理者在内有10多名工作人员全体起立一齐对我鞠躬说“谢谢您了”,这让我再次大为震惊和叹服。


怎么才能让员工忠心耿耿的跟随你?



据说,松下幸之助受丰田当时的社长石田退三先生之邀去做演讲,回去时,丰田所有干部、管理者全体列队目送他离开,直到乘坐的车离开公司看不见为止。


当时幸之助就感叹说,“果然是丰田啊,礼数周到。与丰田相比,松下电器还差得远呢”。


教养这种东西如果上层(管理者)不身体力行的话很难在公司内部真正扎下根来。5S光靠苦口婆心劝说是没用的。


据说,日本电产的永守重信社长亲自带头每天一大早打扫厕所。


更让人学也学不来的是徒手打扫。显然是一般的人做不到的。受到顶层领导徒手打扫厕所的感染,5S的精神一定会在公司内部牢牢生根。让公司变好需要一种执着的精神。


这种精神不是零零散散的,而是大家抱成一团集体奋进做成一件事儿的决心。


4.在经济方面和精神方面满足员工的要求


无条件满足员工是不可能的,所以必须尽最大努力让员工获得一般的满足,即满足员工理应获得的部分。


“干得不错啊”,管理者显示出这样让员工觉得自己被肯定的姿态很重要。管理者给予正面刺激,员工就会回馈极大的工作热情。


经济方面的保障主要是工资、奖金、社会保险、养老保险等。人的欲望无止境,所以有必要提供能满足员工基本生活保障的年薪。如果有可能,最好能比同业界其他公司稍高一些,达到社会的一般期望。


精神方面的保障也非常多,从职场的良好的人际关系开始到维持良好的团队合作,基于正确人事评价体系的晋升、晋级,为了提高工作能力而实施的OJT、Off-JT(集体研修)、SD(Self Development:自我发展)、CDP(Career Development Program:职业发展规划)等。


经营者一人无法全部实施,可以交给人事部门,可以考虑每年每期按计划组织实施。给予员工参与经营的机会也能极大地激发工作动力。


还有,别忘了让中坚干部、年轻员工也有机会进入到企业的高层委员会或项目组。


5.领导者要是时刻注意增强自己的文化底蕴,提高道德修养,丰富灵活的经营头脑,让企业想着正确的方向发展。


没有文化底蕴的管理者不可能得到年轻人的尊敬。因为不努力提高道德修养水平,端正品行,注意言谈举止的人,是不会被年轻人认可的。


所以至少每天读书一小时,专注于发展兴趣爱好和提高自身修养,才能成为令人尊敬的对象。


另外,还要致力于谋求企业的进一步发展。


在国家发展转型期,我国中小企业面临诸多问题是其他国家都能遇到过的,且看以下它们的应对措施,必然能对我们有所启发。


德国的中小企业之所以强大是因为技能很好地得到传承,国家及整个产业界都很热衷技能训练。


着眼于生产把人工费计入成本竞争的产品,致力于制造出拥有独特技术、技能的并且附加价值高的产品。


在德新闻记者熊谷徹这样叙述德国的强大的(《日经商业》2012年5月21日号,“经营新潮流-德国的新成长模式下”)。


德国的强大,其一是单位劳动成本的降低,另一大竞争优势是产品品质高。


德国在劳动密集型并参与价格竞争的产品方面竞争力较弱,例如纤维制品、手机、电脑、家电产品等,敌不过人力成本低廉的东南亚、东欧国家。


德国的强项在工作机械、特殊零部件等面向企业销售的B to B贸易(企业间交易)的产品方面。


德国有许多虽然名字不为消费者所知,但在特定的利基市场(Niche Market)领域能占据世界市场份额60%-70%的中型企业非常多。


这些企业可以被称为“隐形的冠军”。它们大部分都是家族企业,产品品质之高令外国企业难以企及。


这样拥有忠实顾客群的企业,因其产品无法被其他产品取代,消费者会接受卖方提出的价格。


因此这些隐形的冠军,不会面临陷入价格战的痛苦。


人力成本不断增加的今天,我们是不是应该学习德国,将高昂的人力成本转到产品的附加值上,然后出口赚钱。


日本贸易振兴机构的“欧元趋势2012.5”报告称,因雷曼冲击,在经济陷入萧条的欧洲各国中,德国依靠向亚洲等新兴国家的出口,于2010年中期经济率先恢复。


支撑德国出口、主导经济的不仅是大型企业,还有被称为“Mittelstand”的中小企业。


在德国,从前有很多小的专业生产商根据从大厂家拿来的设计图,承包生产。因为欧盟范围扩大导致为了降低成本,许多工厂开始移到东欧,国内生产工厂不断被淘汰。


结果是,在特定的专业领域中拥有独特技术的中小企业有许多存活了下来。


报告指出,这些在国际市场上取得成功的德国中小企业,有的在国内的生产精益求精,有的兼用销售代理商和自己公司组建的销售渠道等,每家都有鲜明的特色。


报告还指出了它们的共同特征:不忘关怀在职员工,在日常的良好配合中酝酿出团队意识,有效地防止了优秀人才的外流,把海外分公司纳入企业整体的战略之中。


二、松下幸之助和稻盛和夫,是如何守住自己的员工的


1.松下幸之助力排众议在艰难时刻守护员工


松下电器遭遇了有史以来的最大危机。


当时,一方面幸之助因感冒严重卧病在床,另一方面公司已经到了销售额减半,不得不尽快采取措施的地步了。


幸之助的病床边,频繁传来的全都是不好的消息。如此状况下,幸之助再也无法安心卧床养病,必须分析信息、做出决策。


当时所有人都认为解除困境的方法只有将生产减半、员工减半。除此之外,没有人能够拿出从根本上脱离困境的方案。


幸之助的身边又来了一位叫井植岁男的干部,想要逼迫幸之助做出上述决定。


可是幸之助的决定是,下达了以人为本的命令。当时可不是像今天这般重视员工的时代,连工会都还没有,专制管理也是理所当然的,是企业家、资本家占绝对优势的时代。


“松下如果今天就要结束的话,那可以解雇员工。但是,我还打算将来把松下电器做得更大。所以,绝不允许解雇员工,哪怕一个人。公司如果只根据自己的状况随意录用、解雇员工,会让工作的员工不安。要做大做强的松下无法容忍人心动摇。还是靠大家的力量来渡过难关”,幸之助对两名干部如此说道。


当时公司有现场的技术工人和负责销售的店员两类员工。干部们的提案是将工人裁掉一半。


虽然在当时这也是迫不得已的提案,但幸之助没有同意这么做。


在全社会都因经济不景气陷入黯淡低迷之时,幸之助这样教导两位干部:“不能让员工不安。如果员工失去信心,那公司的未来也就不存在了,做大做强也更不可能。”


怎么才能让员工忠心耿耿的跟随你?



最终,一名工人也没解雇,而是改成半天上班半天休息,工资全额照发。


另外,规定店员没有休息时间,连周日也要上班。总之是要想尽办法把产品卖出去。


这个决定带给公司和员工极大的鼓舞和勇气,“真不愧是老大!大家同心协力、努力奋斗吧!”瞬间,笼罩在公司内部的乌云烟消云散。幸之助的决断,让大家看到了光明。


松下电器通过消除员工的不安情绪而能够看到明天。


两个月过去了,社会还处于严重萧条状态,令人惊讶的是,松下电器的库存商品被清空,应该说是商品销售一空。


公司每一个人的齐心努力创造了奇迹,可以说能凝聚职场能量的企业是伟大的。


2.稻盛和夫的对员工的守护,成就了今日的事业


受石油危机的冲击,公司订单骤减。产业界纷纷采取人员整顿或暂时停工休息的措施,京都京瓷也陷入不得不削减员工收入的危险境地。


但是,我社一直倡导“追求员工物质与精神两方面的幸福”的经营理念,拥有创业以来公司全体同甘共苦的光荣历史。我们宣称既然是命运共同体,就得坚持雇佣到底。


虽说不减少人员,但工作变少,如果还按以前的方法进行人员配置的话,现场的气氛会松弛下来。


工作变成一半,人员也变成一半。禁止多出的另一半人踏入工作现场。剩下的员工在公司早会结束以后,就在工厂区域里拔拔杂草,整理花坛,清除沟内淤泥。


同时,频繁召开技术研修会等,为日后恢复正常工作做准备。雨雪天气无法户外作业时,就在会议室学习京瓷的经营哲学。


一直以来现场都是以追求效率为目标,努力奋斗的工作氛围,现如今那样的日子简直无法想象。


曾经为了工作会与同事争得面红耳赤的紧张工作的日常,如今变成了弯腰拔草。对于制造现场来说,没有比不能生产东西更痛苦的了。


看不下去这一幕的营业负责人向大家深深鞠躬说道:“这是销售的问题。为了让工厂里的诸位今后不再出现这种痛苦,我们正在不断努力工作。请大家暂时忍耐一下。”


尽管销售团队忘我地工作,但仍然抵不过世界经济不景气导致的持续的需求低迷。


1974年底,我不得不做了创业以来最痛苦的决定,向工会提出了“希望冻结一年加薪”的申请。


工会经过讨论,全员一致决定通过。


然而,正在这时上一级的全纤同盟(全国纤维产业工会同盟)却不同意冻结加薪,要求京瓷继续执行统一要求的29%的加薪。企业内工会就听从全纤同盟的指示还是同意公司的提案一事,展开了激烈的争论。


最终,京瓷指出每个企业都有各自的劳资关系,认为不能遵从全纤同盟不考虑企业具体情况的单方指示。


紧接着,我们召开了企业临时工会大会,决定退出全纤同盟,从那之后京瓷的工会就走上了独立发展的道路,并以此为契机,制定了《京瓷陶瓷工会宪章》,明确指出:


工会存在的意义在于为集体谋求永久的幸福,劳资双方应该是一种共同开拓事业,同甘共苦的牢固的共轴关系,应共同承担这一重大的责任。


通过松下幸之助和稻盛和夫守住员工的案例我们可以看出,以心唤心,以人为本能够突破经营中的各种困境。两位经营者成功的关键因素之一就是有一个忠诚度高、不断提升能力、充满激情的团队。


其实培养人才,打造团队的能力,说到底靠的是经营者内在的领导力。只要领导力得到提升,这些问题也会迎刃而解。同时,领导力的提升必然会成就一个人的影响力。


文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除


感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导,通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题;开阔了我们的视野并让我们的管理人员明白了团队协作的重要性。


——北京某电器公司


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