企业留不住人才，谁之过？企业、员工各打五十大板吗？

就企业而言，企业要发展，人才是关键。

但是纵观各个公司和企业似乎总是留不住人才，只能投入高成本，挖空心思去招聘理想的员工，最后发现这是一个恶性循环。

其实，流失人才就是流失“人财”，松下幸之助与稻盛和夫，这两位日本 “经营之圣”从来都是主张，也致力于为了企业的发展培养自己的员工，从技术水平、管理能力到忠诚度，使企业与员工共同成长，基本不去投入高昂的成本招聘特定的人才。

他们是如何留住人才的呢？

就个人而言，我们有各种各样的理由换工作、跳槽。工资提高了、环境改善了、工作内容轻松了、人际关系融洽了……

但是叩问内心，有没有哪个时刻觉得当初换工作是一时冲动，欠考虑，如果没有辞职，现在应该有着更好的职位更高的待遇了吧……

为了活得更踏实、更从容，我们到底应该进什么样的企业，跟什么样的领导呢？听听松下幸之助和稻盛和夫如何带员工。

以上是企业管理者和员工，共同学习的内容。

一、企业要这样做，员工会感受到“人情味”

1.通过教育培训将“人才”发展为“人财”

若要创造新的业绩，就得有新的力量。要获得这力量，就需要崭新的教育培训。

对教育投资才会养成全新的“人才”，这些人才会饱含新的激情创造出新的附加价值，这理所当然地就形成了“人财”。

上层领导不能意识到为企业培养人才是一件具有长远眼光、需要专业知识的工作的话，年轻员工就无法在职场上顺利地成长。

所以组织机构就得不到改善。投资人才是一项对企业和其他组织来说既迫切又具发展眼光的投资。

2.在情感和态度上尊重、珍惜每一位员工

被尊重、被期待的员工会努力回应这份感情从而充满热情。通过职场中的成功体验，员工会再接再厉继续学习，以学到的知识为基石向更新的目标发起挑战。

消除唉声叹气、负能量有一个方法，那就是珍惜、重视员工。

经营者信赖每一位员工。我们经常说满足客户，在这之前，经营者必须先满足员工。经营者需要日夜努力，提供能让员工满足的经济方面的保障和精神方面的保障。

3.管理者身体力行，让受到厚待的员工“不好意思”从而激发其荣誉感

一家与汽车产业相关的、生产切削高精度零部件的公司的社长，在2000年之后的短短8年间实现了公司的快速成长，将销售业绩和员工数量都增加了3倍。

当时，这家公司和社长都经常登上报纸、杂志，在当地享有盛名。

在闲聊之后我对他心悦诚服。

据说，作为提高业务的措施之一，公司内部的4S（整理、整顿、清扫、清洁）表彰是以团队为单位进行的。

即使小组里有什么也不配合、拖后腿的人，奖金也是平均分配。

平均主义虽然不公平，但依然特意平均分配。这是让员工切身感受到团队协作重要性的最好方法。斥责很简单。但是被骂了，员工不会产生真正积极向前的内在动力。

因为害怕被辞退也许会做完分内的工作。公司里，如果尽是些勉强完成分内工作的员工，那会有倒闭的危险。

那位社长认为，“用高品质和新技术发挥员工积极性的企业才是专业的集体”，为了构建这样的企业，全体员工应该精诚合作，努力向前发展。

为了成为专业的集体，需要累积个人的力量，汇成一个团队，得出几何效果。

对于4S表彰的奖金，虽然出现了，在谁看来，那家伙都不该拿奖金的事，但还是平等发奖。

这样，那个人下一次就会反省自己，融入团队中，与大家齐心合力，就不会再出现掉队现象。

和社长聊完，穿过事务所走向出口时，包括管理者在内有10多名工作人员全体起立一齐对我鞠躬说“谢谢您了”，这让我再次大为震惊和叹服。

据说，松下幸之助受丰田当时的社长石田退三先生之邀去做演讲，回去时，丰田所有干部、管理者全体列队目送他离开，直到乘坐的车离开公司看不见为止。

当时幸之助就感叹说，“果然是丰田啊，礼数周到。与丰田相比，松下电器还差得远呢”。

教养这种东西如果上层（管理者）不身体力行的话很难在公司内部真正扎下根来。5S光靠苦口婆心劝说是没用的。

据说，日本电产的永守重信社长亲自带头每天一大早打扫厕所。

更让人学也学不来的是徒手打扫。显然是一般的人做不到的。受到顶层领导徒手打扫厕所的感染，5S的精神一定会在公司内部牢牢生根。让公司变好需要一种执着的精神。

这种精神不是零零散散的，而是大家抱成一团集体奋进做成一件事儿的决心。

4.在经济方面和精神方面满足员工的要求

无条件满足员工是不可能的，所以必须尽最大努力让员工获得一般的满足，即满足员工理应获得的部分。

“干得不错啊”，管理者显示出这样让员工觉得自己被肯定的姿态很重要。管理者给予正面刺激，员工就会回馈极大的工作热情。

经济方面的保障主要是工资、奖金、社会保险、养老保险等。人的欲望无止境，所以有必要提供能满足员工基本生活保障的年薪。如果有可能，最好能比同业界其他公司稍高一些，达到社会的一般期望。

精神方面的保障也非常多，从职场的良好的人际关系开始到维持良好的团队合作，基于正确人事评价体系的晋升、晋级，为了提高工作能力而实施的OJT、Off-JT（集体研修）、SD（Self Development：自我发展）、CDP（Career Development Program：职业发展规划）等。

经营者一人无法全部实施，可以交给人事部门，可以考虑每年每期按计划组织实施。给予员工参与经营的机会也能极大地激发工作动力。

还有，别忘了让中坚干部、年轻员工也有机会进入到企业的高层委员会或项目组。

5.领导者要是时刻注意增强自己的文化底蕴，提高道德修养，丰富灵活的经营头脑，让企业想着正确的方向发展。

没有文化底蕴的管理者不可能得到年轻人的尊敬。因为不努力提高道德修养水平，端正品行，注意言谈举止的人，是不会被年轻人认可的。

所以至少每天读书一小时，专注于发展兴趣爱好和提高自身修养，才能成为令人尊敬的对象。

另外，还要致力于谋求企业的进一步发展。

在国家发展转型期，我国中小企业面临诸多问题是其他国家都能遇到过的，且看以下它们的应对措施，必然能对我们有所启发。

德国的中小企业之所以强大是因为技能很好地得到传承，国家及整个产业界都很热衷技能训练。

着眼于生产把人工费计入成本竞争的产品，致力于制造出拥有独特技术、技能的并且附加价值高的产品。

在德新闻记者熊谷徹这样叙述德国的强大的（《日经商业》2012年5月21日号，“经营新潮流-德国的新成长模式下”）。

德国的强大，其一是单位劳动成本的降低，另一大竞争优势是产品品质高。

德国在劳动密集型并参与价格竞争的产品方面竞争力较弱，例如纤维制品、手机、电脑、家电产品等，敌不过人力成本低廉的东南亚、东欧国家。

德国的强项在工作机械、特殊零部件等面向企业销售的B to B贸易（企业间交易）的产品方面。

德国有许多虽然名字不为消费者所知，但在特定的利基市场（Niche Market）领域能占据世界市场份额60%-70%的中型企业非常多。

这些企业可以被称为“隐形的冠军”。它们大部分都是家族企业，产品品质之高令外国企业难以企及。

这样拥有忠实顾客群的企业，因其产品无法被其他产品取代，消费者会接受卖方提出的价格。

因此这些隐形的冠军，不会面临陷入价格战的痛苦。

人力成本不断增加的今天，我们是不是应该学习德国，将高昂的人力成本转到产品的附加值上，然后出口赚钱。

日本贸易振兴机构的“欧元趋势2012.5”报告称，因雷曼冲击，在经济陷入萧条的欧洲各国中，德国依靠向亚洲等新兴国家的出口，于2010年中期经济率先恢复。

支撑德国出口、主导经济的不仅是大型企业，还有被称为“Mittelstand”的中小企业。

在德国，从前有很多小的专业生产商根据从大厂家拿来的设计图，承包生产。因为欧盟范围扩大导致为了降低成本，许多工厂开始移到东欧，国内生产工厂不断被淘汰。

结果是，在特定的专业领域中拥有独特技术的中小企业有许多存活了下来。

报告指出，这些在国际市场上取得成功的德国中小企业，有的在国内的生产精益求精，有的兼用销售代理商和自己公司组建的销售渠道等，每家都有鲜明的特色。

报告还指出了它们的共同特征：不忘关怀在职员工，在日常的良好配合中酝酿出团队意识，有效地防止了优秀人才的外流，把海外分公司纳入企业整体的战略之中。

二、松下幸之助和稻盛和夫，是如何守住自己的员工的

1.松下幸之助力排众议在艰难时刻守护员工

松下电器遭遇了有史以来的最大危机。

当时，一方面幸之助因感冒严重卧病在床，另一方面公司已经到了销售额减半，不得不尽快采取措施的地步了。

幸之助的病床边，频繁传来的全都是不好的消息。如此状况下，幸之助再也无法安心卧床养病，必须分析信息、做出决策。

当时所有人都认为解除困境的方法只有将生产减半、员工减半。除此之外，没有人能够拿出从根本上脱离困境的方案。

幸之助的身边又来了一位叫井植岁男的干部，想要逼迫幸之助做出上述决定。

可是幸之助的决定是，下达了以人为本的命令。当时可不是像今天这般重视员工的时代，连工会都还没有，专制管理也是理所当然的，是企业家、资本家占绝对优势的时代。

“松下如果今天就要结束的话，那可以解雇员工。但是，我还打算将来把松下电器做得更大。所以，绝不允许解雇员工，哪怕一个人。公司如果只根据自己的状况随意录用、解雇员工，会让工作的员工不安。要做大做强的松下无法容忍人心动摇。还是靠大家的力量来渡过难关”，幸之助对两名干部如此说道。

当时公司有现场的技术工人和负责销售的店员两类员工。干部们的提案是将工人裁掉一半。

虽然在当时这也是迫不得已的提案，但幸之助没有同意这么做。

在全社会都因经济不景气陷入黯淡低迷之时，幸之助这样教导两位干部：“不能让员工不安。如果员工失去信心，那公司的未来也就不存在了，做大做强也更不可能。”

最终，一名工人也没解雇，而是改成半天上班半天休息，工资全额照发。

另外，规定店员没有休息时间，连周日也要上班。总之是要想尽办法把产品卖出去。

这个决定带给公司和员工极大的鼓舞和勇气，“真不愧是老大！大家同心协力、努力奋斗吧！”瞬间，笼罩在公司内部的乌云烟消云散。幸之助的决断，让大家看到了光明。

松下电器通过消除员工的不安情绪而能够看到明天。

两个月过去了，社会还处于严重萧条状态，令人惊讶的是，松下电器的库存商品被清空，应该说是商品销售一空。

公司每一个人的齐心努力创造了奇迹，可以说能凝聚职场能量的企业是伟大的。

2.稻盛和夫的对员工的守护，成就了今日的事业

受石油危机的冲击，公司订单骤减。产业界纷纷采取人员整顿或暂时停工休息的措施，京都京瓷也陷入不得不削减员工收入的危险境地。

但是，我社一直倡导“追求员工物质与精神两方面的幸福”的经营理念，拥有创业以来公司全体同甘共苦的光荣历史。我们宣称既然是命运共同体，就得坚持雇佣到底。

虽说不减少人员，但工作变少，如果还按以前的方法进行人员配置的话，现场的气氛会松弛下来。

工作变成一半，人员也变成一半。禁止多出的另一半人踏入工作现场。剩下的员工在公司早会结束以后，就在工厂区域里拔拔杂草，整理花坛，清除沟内淤泥。

同时，频繁召开技术研修会等，为日后恢复正常工作做准备。雨雪天气无法户外作业时，就在会议室学习京瓷的经营哲学。

一直以来现场都是以追求效率为目标，努力奋斗的工作氛围，现如今那样的日子简直无法想象。

曾经为了工作会与同事争得面红耳赤的紧张工作的日常，如今变成了弯腰拔草。对于制造现场来说，没有比不能生产东西更痛苦的了。

看不下去这一幕的营业负责人向大家深深鞠躬说道：“这是销售的问题。为了让工厂里的诸位今后不再出现这种痛苦，我们正在不断努力工作。请大家暂时忍耐一下。”

尽管销售团队忘我地工作，但仍然抵不过世界经济不景气导致的持续的需求低迷。

1974年底，我不得不做了创业以来最痛苦的决定，向工会提出了“希望冻结一年加薪”的申请。

工会经过讨论，全员一致决定通过。

然而，正在这时上一级的全纤同盟（全国纤维产业工会同盟）却不同意冻结加薪，要求京瓷继续执行统一要求的29%的加薪。企业内工会就听从全纤同盟的指示还是同意公司的提案一事，展开了激烈的争论。

最终，京瓷指出每个企业都有各自的劳资关系，认为不能遵从全纤同盟不考虑企业具体情况的单方指示。

紧接着，我们召开了企业临时工会大会，决定退出全纤同盟，从那之后京瓷的工会就走上了独立发展的道路，并以此为契机，制定了《京瓷陶瓷工会宪章》，明确指出：

工会存在的意义在于为集体谋求永久的幸福，劳资双方应该是一种共同开拓事业，同甘共苦的牢固的共轴关系，应共同承担这一重大的责任。

通过松下幸之助和稻盛和夫守住员工的案例我们可以看出，以心唤心，以人为本能够突破经营中的各种困境。两位经营者成功的关键因素之一就是有一个忠诚度高、不断提升能力、充满激情的团队。

其实培养人才，打造团队的能力，说到底靠的是经营者内在的领导力。只要领导力得到提升，这些问题也会迎刃而解。同时，领导力的提升必然会成就一个人的影响力。

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——北京某电器公司