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八大浪费究竟该如何解决(一)

日期: 2019-12-19
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前言


八大浪费 是丰田生产方式中非常重要的一个观念。丰田人认为要消除浪费,持续改善,企业才能保持良性运转,竞争力才会提升。


在丰田改善是探入人心的,有个说法就是跟他们谈话5分钟没有听到他们讲3次改善就不算丰田人。改善的对象是浪费,认识浪费是改善的第一步,企业现场林林总总,哪些是有价值的,哪些是浪费,不是一般人可以一目了然的。


丰田人在长期作业和改善过程中对于浪费的内容进行了总结,共七种,被称为七种浪费。它们分别是制造过早(多)的浪费、库存的浪费、不良修正的浪费、加工过剩的浪费、搬运的浪费、动作的浪费、等待的浪费共七种。后来人们又加了一种浪费-管理的浪费,合称八种浪费。下面我们从实用性角度剖析这八种浪费。


八大浪费究竟该如何解决(一)


1


精益生产管理中制造过早(多)的浪费


定义:所谓制造过早(多)就是前制程制造太早/过多,大于客户(或后制程)当期的最小需要量。


制造过早(多)浪费是八大浪费中的首恶,在精益生产中则被视为最大的浪费。福特式思维告诉大家,在同样的时间内,生产量越多,效率越高,成本越低,企业越赚钱,所以企业自然有大批量连续生产的初始动力。作为一个整体的企业是如此,那么企业内各部门也是如此,特别是在一些制程较短,关联性较低的企业中,普遍实施计件工资,那么从最基础的员工开始就有多做、早做,甚至偷做的动力,在这种情况下,告知企业里所有人早(多)做是罪恶当然得不到掌声回应。那么我们就来看看制造过早(多)的浪费。


制造过早(多)浪费的后果主要有三大类。


1.直接财务问题。表现为库存、在制品增加,资金回转率低,制造时间变长,占用资金及利息,会造成库存空间的浪费,在现金流量表上很明显。


2.产生次生问题。会产生搬运、堆积的浪费;先进先出的工作产生困难;产品积压造成不良发生,物流阻塞制程时间变长,现场工作空间变小,有滞留在库的风险,有不良品的风险。


3.掩盖问题。为什么“制造过早(多)浪费是八大浪费中的首恶,在精益生产中则被视为最大的浪费”?因为它带给人们一个安心的错觉,掩盖了各种问题,以及隐藏了由于等待所带来的浪费,没有改善的动力,失去了持续改善的时机。


1.制造过早(多)浪费的产生原因。


(1)生产计划方面。


1)信息准确度问题。信息不准,计划失当,信息传递不准确,导致生产计划作业进行盲目,最终导致制造过早(多)浪费的产生。


2)生产计划管控机制方面。让某些制程、生产线、工站甚至作业员有生产伸缩的充分空间和提高产出的利益驱动。比如有的不排班生产计划,也不排日生产计划,而是排周生产计划,一天内的生产排配权利下放到制程、生产线、工站甚至作业员,这时候如果有多余的产能、人力、设备稼动过剩,则很自然地就会提前安排生产,安排满稼动生产,从而造成制造过早(多)。特别是在某些企业中(如玩具),较有可能安排计件生产,多劳多得,那么过量过早生产的积极性就更大了。


除非在实施了拉动生产的精益生产管理企业里面,一般的企业还是用MRP在做推式生产。这时候生产计划的排配,生产进度的精确控制是企划部门最基础的功能,不能因为制造能力弱,各制程衔接性差就放松对生产计划实施进度的管控。


(2)内部制造能力弱的补偿问题。


制造过早(多)多数时候是出于补偿内部制造能力弱的考虑。制造能力弱,特别是制造中的品质差,换型时间长,在市场信息牛鞭效应的驱动下,为了弥补自身能力不足,而提前过量生产以满足客户需求。


如一个企业制造能力弱,多制程时的合计良品率在50%-70%之间分布,那么面对100K的P/O时,它就需要备143-200K的原料,为了安全起见,这时候一般会选择安全系数较高的200K,甚至220K,当这220K投到制程中去的时候,造成生产过多就不可避免了。在这里,制造过多是制造能力弱的补偿,同时制造能力提升也是消除制造过多的必要前提。


对于制造过早是补偿制造能力弱的论断,用制造前置时间(L/T)可以清晰地衡量出来。


八大浪费究竟该如何解决(一)


(3)产能不平衡及流程不顺方面。


1)制造过程中由于各功能制造单位、制程产能不平衡,不可避免地造成加工能力低的制程前在制品(WIP)堆积,同时给后工站的作业带来了极大的不便。图1是T公司制造的一个产能平衡图,T公司制造有冲压、清洗、打磨、焊接、组装共五个制程,有一个产品要顺次经过这五个制程,那么这个产能如何计算呢?要看瓶颈制程的加工能力。


在冲压-清洗-打磨-挥接-组装这五个制程中,清洗的加工能力高于冲压,所以清洗处不会造成积压,但下面的打磨制程加工能力明显低于前制程清洗,同时打磨制程是五个制程当中加工能力最低的,如果整个制程的生产计划不是以最弱的打磨为基准线,那么堆积就会在打磨之前出现,这就是制造过多,是浪费。


在这五个制程中,换型(膜具)最复杂的当属冲压。如果顾及到冲压稼动率高、制程能力弱不愿换型,而将同一个料号相隔3天的两批次的生产指令合并到一次生产,那么对于后面的制程来说,也仅仅接到了一个批次的生产指令,另一批次的半成品对于它们是无意义的。这就是制造过早,是浪费。在Lean中,平衡产能,使得各制程、工站按照客户需求的节拍(T.T)而实现一个流线生产是实现及时生产的重要一步。


2)由于规划不经济不理想,造成制程路程不流线化,无法实现产品流动,而存在迁回、曲折、往复、停滞现象,使得生产不得已提前或有WIP,这也是造成制造过多过早的重要原因。如图2所示,A公司制程有射出、印刷、组装等,其制程分布如下:


本制程为:1楼的射出完成后,由于后面的印刷效率远远大于输出,所以射出后产品只能先入库,经过印刷后,要先在1楼暂存,等当班结束时再入3楼的仓库,后一个制程-组装需要时来3楼的仓库领取。这个流程中有入存2次,WIP I次,势必造成制造过早的浪费。


(4)其他。


当设备比较昂贵时,管理及财务人员有倾向提高稼动率,生产过多的产品。下图是P公司的一个案例,其内部各制程分别是SMT-PTH-老化-FT-组装,其产能分布如下:


五个制程中,产能按照制程顺序逐渐增加,理论上是不会有制作过多的。但SMT,设备远远贵于其他制程设备价值,所以当PTH、组装等制程在每周5天每天18小时的时间稼动率水平上慢悠悠生产的时候,SMT很可能要安排尽量满稼动,很可能是6.5天x 24小时,那么这样在PTH之前就不可避免地出现制造过多过早的现象。


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“通过短短两个月,让消毒柜装配线发生翻天覆地变化,效率提升超出我们预计的目标,这不仅是我们自身人员的努力,最应该感谢的是冠卓咨询师,是他们教会了我们改善方法和技术,他们严谨、专业、务实的工作态度,是我们本次精益改善的强大支撑……


———方太集团供应链副总裁


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