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混改后,机制革新如何落地?

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日期: 2019/7/16 23:17:17
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一家混改企业的经历

 

春节前,我接待了一家国企改革的负责人。这是一家坐落于京津冀地区,2017年顺利完成混改的中型企业,其母公司是一家国有绝对控股的上市公司。通过努力,此企业引入了一家来自深圳的民营同行作为战略投资者,把公司股权变成和民营企业接近对等股比的股权结构。

 

 

说实话,在他们这个竞争激烈的服务行业里,实现南北两地的企业“联姻”,完成股权合作是挺不容易的。双方股东都对混改后的新企业抱有美好期望,不过,在混改后的一年时间内,这家企业的发展并没有出现期待中的腾飞、创新、增长,国有企业惯性仍在,民营企业机制无存,山还是山,水还是水。

 

 

大家不禁疑惑了,“混改的效果怎么会这样?混合所有制的活力和理论中的市场化机制怎么落不了地呢?”

 

 

我问这位朋友,“你们公司混改后,董事会是不是变了?”

 

“自然变了,增加了两个董事位置给投资者。我们三个,他们两个”。

 

“那董事会一年开几次?”我继续问。

 

“董事会当然开不了几次,我们这边的大部分董事是上级公司派来的,平时的工作也不少,投资方在深圳,不好协调这两地的时间。况且,你知道的,董事会上哪能讨论出什么大事,还不都是例行程序,总结总结,相互表扬表扬...…”

 

“噢,那混改后,你们公司的领导层有什么新变化吗?”

 

“公司原来的总经理和副总经理都是我们上级公司任命的。根据协议,混改中在领导班子里给投资方增加了一个位置。”

 

“这个新高管一定带来了很多好主意和办法吧?”

 

“呵呵,刚来的半年,他还经常找我们总经理,说我们需要改改,比如像我们这个行业,去多拿些资源,搞搞连锁;还比如内部需要整合。这些事情听起来都对啊,不过一是我们上级有不少管理规定,包括投资的、岗位的等等,这些事情也没法全部一人做主。二是总经理也做了许多年,风险意识还是足够的,也不太敢动。所以半年后,这位新副总再也没说过什么...…”

 

“员工感觉到有什么新变化吗?”

“混改时为了保持稳定,专门和投资方约定原有劳动合同在三年内保持不变。所以,以前怎么管,现在还是怎么管。”

 

“大家对这种现状满意吗?”

 

“不可能满意,我们已经是混合所有制了,领导觉得你们应该好好搞吧,结果啥新东西都看不见;职工觉得我都混改了,咋还不涨涨工资;我们这几个管理层也郁闷,想改革,但是好像啥都没法儿干。哎,刘老师,你说这是啥原因?怎么解决这个事?”

 

2

机制改不动的“老”病因

 

听完朋友的疑问,我只能笑了,“原因你刚才都说了,董事会还是老摆设、上级管理还是老办法、干部观念还是老路数、一把手还是老模式、员工还是老习惯。我看就是这‘五老’一起联手,把你们这个原来挺好的改革给搞成打酱油的了”。

 

“我先说说这董事会吧。全资企业,一股独大,董事会容易成为一纸空文,所以国外很多现代企业都聘请外部董事、独立董事作为大部分的董事成员,期望以此来制衡股东的决策,实现科学化;或者干脆简化董事会,只设立执行董事,更好的执行股东意志。”

 

我继续解释:“混改了,就是实现了股东多元化,那么按照公司治理原则,就需要把这个董事会做实,真正让董事会为决策负责。这个事情的难度在哪儿呢?就是因为现在董事会治理的很多东西都只有原则性的描述,就像《公司法》里那几句,没有可供管理实践应用的指导细节,所以现在很多混改企业的签订章程里,都没有详细的治理规定。”

 

 

“比方说,让董事如何深入企业?兼职董事如何兼顾企业?董事如何与高管层讨论?股东和董事如何沟通?等等。这些问题都没有详细答案,董事会只增加几个外部投资者名额,依然只是一个定期投票的摆设。”

 

“下面再说说上级单位,这个环节更能直接产生问题。”

 

“国有企业经过这么多年的发展,国有资产管理经过这么多年的完善,都已经形成了完整的体系,这个完整的体系是适应全资国有企业的深度管理要求的,在一些关键方面,必须一竿子插到底。现在一些国有企业的二、三级单位混改后,有的从全资变成50对50了,有的变成‘三四三’了,这时候原先的国企管理体系怎么跟着调整?这个问题是混改企业之外的环境问题,但是也是核心的生存环境问题啊。”

 

 

“如果不变,上级单位还是直接发文给对口部门,原先的制度政策都要混改企业继续全盘执行,监管模式还是老路数,那混改企业的改革环境一定不会太好吧?我们都说混改重在改,这个改字,我看不是混改公司自己的改,而是需要国有股东单位意识到自己首先要改过来才行。”

 

 

“下面一个问题是关于干部和“一把手”的。一家混改公司有没有活力,股东说了不算,关键是这几位带头人有没有动力、激情和推动力。人人都有疲劳期,若时间久了,现在的班子成员对事业的动力都会衰减,能正常工作就不错了。所以,怎么调动这几个人的活力,是改革成功的基础呀。”

 

“激活领导班子,我认为有两种方法”。

 

“第一,让他们的利益和公司的长期发展直接捆绑起来。最好就是实现核心层持股,当然必须是优秀干部,并不是谁都给股份。现在国家对混改企业的股权激励、政策正逐步放开。当然,如果没有办法一步到位,我建议你们还是可以考虑通过利润分享计划或者分红权等方式,把管理层的能力激发出来。”

 

 

“第二个办法就是内引外招相结合,从领导班子这一层推进市场化经理人机制。市场化,就是让这些干部都放下干部身份和级别待遇这些国有行政的东西,从国有体系辞职,把人事社保关系都转到人才交流中心。同时,根据市场水平和业绩水平,给这些转型的新干部更加有吸引力的激励。”

 

“这样才能做到责、权、利对等,股东才有底气提要求,干部才有压力和动力做事。你们是市场化程度高的行业,完全可以多用外部人才,多用竞争选拔机制来激活干部队伍。”

 

听到这里,朋友觉得我说的够多了,直接问,“那你说我们应该怎么改吧?”

 

3

机制落地的三件事

 

“其实我刚才已经说了,核心是解决三件事。”

 

●“首先是需要政策。混改公司必须要有一个相对宽松的生存和发展环境,更不用说现在是在试点时期,这个环境只靠公司自己是做不到的,必须由国有股东单位精心培育和创造。”

 

 

“创造什么样的环境呢?有两点特别关键,一是授权,二是容错。国企混改后,国有股东必须重新思考要管什么、要放什么。我认为核心是管资本、管党建、管干部,同时大胆放开经营。”

 

 

“用好经营权,就要给混改企业市场所需的投资决策、用工找人、薪酬激励、采购物资、资金调度等必要经营掌控自由度,这并不简单。容错,就是对事不对人,允许实验,允许失误,允许创新,这将对传统的监管提出不小的挑战。”

 

 

●“第二件事是需要干部。混改企业一定要配置一位优秀的“一把手”,一位市场化的领导人,再加上一批市场化机制支撑的高级管理团队。这位“一把手”最好持股,也需要有长期激励给予保证,这样能解决股东意志与干部想法难以一致的问题。”

 

 

●“最后是章程问题。要把混改章程当作企业的根本大法来定位,涉及治理、冲突、发展的问题,都应该在混改章程里有最明确的表达,不能只抄条文,而没有企业自己的管理思想。”

 

 

如今,越来越多的企业都开始在混改道路上前进,希望混改也走进新时代,迎来新光景。


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