客服热线 :  400 168 0525
Service 精益生产
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求

中国式驻厂咨询师的尴尬

日期: 2019/3/11 11:13:03
浏览次数: 15

导读:千万家企业管理问题的共性依然存在,但是千万家企业主的个性是没有重复的。不同的企业主的个性和经营企业的局限性,导致问题根源不一样,解决方法也无法复制。

 

 

 

随着金庸的离开,江湖似乎渐行渐远!可是,有人就有江湖,有江湖就有功夫。笔者今天要说的不是金庸式的武侠故事,而是中国式的驻厂企业管理咨询师在江湖上的尴尬境地。

    

一、中国式“驻厂企业管理咨询模式”

 

何为中国式“驻厂企业管理咨询模式”呢?所谓驻厂,就是咨询师与工厂员工同吃、同住、同劳动,而且,驻厂的时间相对较长,短则三个月,长的超过一年。

 

 

在驻厂期间,咨询师与企业方的管理人员一起上下班,一起加班,共同研究企业方在管理过程中遇到的问题,通过组织与发动企业方的人力与物力资源,运用项目制管理手段,再配上临时和长期的激励机制,通过驻厂咨询师的个人工作经验和能力,短期内就可以使得企业方的管理指标有明显的提升。

 

 

这种驻厂式的咨询,最早起源于改革前沿阵地广东珠三角地域,经过十几年的探索、发展、壮大和成熟,才形成了如今富有特色的“中国式驻厂咨询”。

 

由于咨询师与企业的管理人员同吃同住同劳动,比较容易搞清楚企业管理问题的根源,也比较容易获得企业管理人员的认可,因此,在实施企业管理咨询与变革的过程中,很好地解决了两个层面的问题,一个层面是人心同欲的问题,即可以获得广大员工或管理人员的认同,另一个层面是比较容易找到问题的根源。

 

因此,这种模式解决问题的效率比起不驻厂的、每周或每月来企业开几天会的传统咨询方式更有效果。此外,有些民营企业的管理者尚存在管理素养偏低的现象,这种“手把手教你做事”的咨询方式,很受他们欢迎,极大地推动了企业管理水平的提升。

 

    

随着时间的推移,这种驻厂式的管理咨询已经越来越不适应目前中国民营企业的发展了。这是为什么呢?难道是中国民营企业的管理水平已经达到了很高的程度吗?难道中国的民营企业已经不需要咨询服务了吗?这些都不是。

 

 

相反,随着中美贸易战的持续与深入,中国民营企业面临更大的挑战,企业更需要专业的咨询公司提供专业的企业管理咨询服务。问题是,经过近年的快速发展,很多驻厂式咨询公司已经总结出了一套套自己的绝招和秘不外传的打法——秘籍!

为了确保每家企业的咨询质量,减少咨询师之间的辅导差异,或是减少咨询师的培养周期和成本,让未从事过咨询项目的新人快速上手,总结并拥有一套成熟的咨询模式和打法,就成了许多咨询公司秘不外传的不二法门。由于中国民营企业的共性,使得这些曾经过实践检验的打法和套路,产生了意想不到的效果,帮助成千上万家企业改善了内部管理,提升了企业效率。

 

 

随着时间的推移,驻厂式的管理咨询已经越来越不适应目前中国民营企业的发展了。原因何在?

 

二、曾经的套路和打法不灵了

 

但是,从最近笔者经历过的几家民营企业咨询案例来看,这些曾经的套路和打法,虽然不能说完全失效,但已无法改变企业管理效率低下的事实。

 

笔者认为原因主要有以下几点:

 

1. 经营环境和需求已经改变

    

企业经营环境急剧变化,企业的需求也发生了巨大的变化。在国内企业转型和升级的压力下,企业最突出的问题是面临生存和转型,而不是企业内部管理效率低下。

 

 

★比如,有一家生产门铃的企业,随着中国房地产行业的发展而崛起,用老板的话说,之前的生意特别好做,订单不用愁,只要能生产出来就可以挣钱。

 

 

现在,随着国内房地产行业的降温,以及国内智能门锁、智能家私、智能手机等新技术新产品的广泛运用,安装门铃的生活习惯正在受到极大的冲击!加上各地大力推动产业升级和转型,未来这个门铃行业还能不能持续?企业应如何发展?这显然已经不是目前的驻厂咨询师能够解决的问题了。

  

2. 咨询师缺乏实战经验和全局视角

    

企业的管理问题是表象,真相是企业主的经营思路和经营方法遇到了障碍,越来越不适应外部环境的变化。而咨询师大都没有经营企业的实战经验,看问题的高度和广度有相当的局限性,如果咨询师不能从企业经营这个更宽广的视角去看待问题,就会有点盲人摸象,以偏概全,抓不住本质,咨询效果自然好不到哪里去。

    

 

目前国内大多数驻厂咨询师的出身多是企业职业经理人,有相当一部分只有企业部门经理甚至主管的任职经验。其经验和学识、专业度不足以支撑和满足企业需求。

 

 

★比如,笔者所知的不少驻厂式咨询公司的咨询产品中都有战略咨询项目。但是,很多驻厂式的咨询师本身并没有做过企业战略管理,更没有专门跟踪研究过某个行业发展的历史、现状和未来,也没有收集和积累这个行业的足够的数据和资源,试问,这样的咨询公司和咨询师,如何能帮助企业精准把握企业的发展战略?如何指导企业的转型和升级呢?

  

3. 套路无法“通吃”具体需求

    

是时候放下曾经的绝招和套路了。“一招鲜,吃遍天”的打法目前越来越不适应企业的具体需求了。千万家企业管理问题的共性还是存在的,不同的是,千万家企业主的个性是没有重复的。不同的企业主的个性和经营企业的局限性,导致了问题根源不一样,解决方法也无法复制。

  

4. 经典与现状存在巨大差异

    

手握昨天的企业管理经典理论的“船票”,难以登上如今面对完全不同的管理时代和管理对象的“轮船”了。可以说,国内现有的企业管理经典理论和方法论基本上起源于西方而鲜有突破,而中西方由于不同文化背景导致的思维方式存在巨大差异。同时,不同年代的人的思想价值观之间也存在矛盾。

 

 

★比如,企业的决策层多是60后、70后,中高层管理人员多是70后和80后,执行层和基层员工大部分又是90后,这些人的价值观和思维模式存在巨大差异,导致管理局面相当复杂,管理套路和管理打法都无法复制,只能因地制宜。这无形中对咨询师提出了非常高的要求和挑战。

 

 

这个深度变革的时代正呼吁企业咨询师们通过自己的咨询实践,总结和提炼出具有中国特色的,符合当代企业管理环境和对象的管理理论和方法论。

 

三、如何突破目前的尴尬局面

   

近年来的咨询实践表明,驻厂式咨询如果再不改变目前的咨询方法,路只会越走越窄。那么,咨询机构和咨询师们,应如何突破目前的尴尬局面呢?笔者认为必须要做好以下几方面的工作。

 

1. 放弃模板,分享经验

    

作为咨询机构,应该总结和分享成功咨询的经验,但必须放弃所谓的模板。目前国内咨询行业有两个极端,一是统一制定一个模板,目的前文已述,在此不再重复;一是对咨询案例视为机密和绝招,不仅禁止外传,也同时禁止内传,一般只有骨干和核心成员才有机会接触,并没有案例剖析与讲解。这是因为担心这些好的套路和打法被竞争对手学去(国内咨询业的咨询师流动性非常大)。

 

 

这两种情况,都不利于咨询师的内功提升。虽然也有很多咨询机构每周都有项目总结与汇报,但大多数是走过场,目的是让项目管理者了解项目做了哪些内容,至于为什么要做这些动作,这些动作与目标之间是怎样一种逻辑关系?动作是否有效?则不了了之,因为项目管理者也无法深入每家企业去了解具体状况。

  

2. 引进高素质咨询人才

    

咨询机构不能再为降低成本而招一些能力不足的咨询师了,需要不断引进高端人才充实咨询师队伍。企业管理咨询本是一个智力资本密集的行业,对人才的综合素质和专业知识有极高的要求,但是,中国式的驻厂咨询模式把这样一个高大上的行业做成了高端劳务输出业。

为了降低咨询师的成本,不少咨询公司对招聘咨询师的要求非常低,如广州某家咨询公司的招聘要求:28~35岁,专科以上学历,曾经担任过企业PMC部或生管部主管级以上岗位;熟悉PMC(生管)的整体运作流程,熟悉生产计划和物料管控流程;能够适应出差及加班,能吃苦耐劳,有团队合作精神。试想,咨询师的水平都不高,咨询结果自然可想而知了。

 

3. 由“教与学”关系转变为合作关系

    

咨询机构与企业之间的关系,不是简单的教与学的关系,应是一个教学相长、取长补短,共同努力实现目标的合作关系。在咨询过程中,为了在短期内实现合同约定的目标,咨询师一般都按照成熟的套路打法开展辅导工作。这些套路和打法,对有些企业有效,对有些企业则不那么有效了。

 

 

特别是企业主和企业内部的高管拥有较多的曾经成功的经验时, 往往会指挥咨询师应怎么做,应先做什么,后做什么。对于资历浅的咨询师而言,难以驾驭这种强势企业,最后咨询结果自然差强人意甚至以失败收场。这其中很大一部分原因,是没有正确对待和处理咨询师、企业主和企业高管之间的关系。

    

4. 由搬运工转变为创造者和发明者

    

咨询机构不应是企业管理知识和方法的搬运工,而应是企业问题解决机制和解决方法的创造者和发明者。有时候,企业的问题表象很相似,但问题产生的机制不一样,因此解决方法也不能照搬,必须由企业内部内生而成。

  

5. 注重思维方式和行为方式的长期改变

    

咨询机构不能只盯着眼前的合同指标,而应为企业的长期发展打下基础。作为企业方而言,实现合同指标是支付咨询费用的唯一标准,也是请咨询机构进行咨询辅导的价值体现。凡事都有利弊,就看企业方如何取舍了。咨询机构为了在短期内实现合同目标,咨询师往往亲自上阵,代替企业职业经理人做决策和做管理。而企业经理人在项目管理机制下,也需要短期内实现共同的咨询目标,因此也认同这种方式。

 

 

但是,企业方并不知晓一旦咨询师离开后,企业管理团队难以复制咨询师的做法,咨询效果很快就消失,短则几个月,长则一年内企业内部管理团队就会被打回原形。所以,企业方不能仅看短期合同指标是否实现,更要看企业管理团队的思维方式和行为方式有没有发生变化,这才是企业效率持续提升的动力源。

  

6. 就咨询效果评估方式和方法达成共识

    

咨询机构与企业合作之前,应就咨询效果评估方式和方法达成共识。目前咨询市场对于咨询效果的评估标准,基本就是合同的定性指标,而对于定量指标,则没有更好的评估手段,多以输出的文件作为定性指标达成依据,这显然是不科学的。

 

 

对于定性指标的达成,除了事前要确定具体详细的分解内容外,还需要待咨询辅导的结果如流程、系统等成果运行一段时间后,才能看出是否建立或者达标,具体评估方法不在此详述。

    

总之,中国驻厂式咨询机构和咨询师真的需要练好内功了。


文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除

  • 主讲老师
推荐方案 / Cases
  • 专家课程
  • 课程好不好,不听不知道!立即报名!
分享到:
客服热线: 400 168 0525
Copyright ©1999 - 2019 北京冠卓咨询有限公司
犀牛云提供企业云服务
X
1

QQ设置

在线咨询

---------------------

3

SKYPE 设置

4

阿里旺旺设置

5

电话号码管理

  • 400-168-0525
6

二维码管理

展开