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制造企业总经理,要开哪些例会?

日期: 2018-11-19
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工厂开会,是一门学问!

 

如何依据工厂的业务状态、组织结构、人力资源和管控要求,如何设置会议体系,将经营的结果反馈给各级干部,并周期性、制度性地稽核各级干部日常工作状态,从而对整个工厂的经营状态进行有效控制。

 

根据公司的管理要求,一般会议设置年度、季度(省略)、月、周、日的会议体系:

 

1、年度(半)经营分析会议

 

年度(半)经营分析会议是对半年度、年度的产品研发、营销、产品(生产)交付的分析和总结,一般采用“总——分——总”的方式展开:

 

第一,“总”:全面的、宏观的总结


总经理:总体、宏观的经营结果、教训和经验总结和分享。

 

宏观的分析必须强调数据为先,而且数据需要做到:系统、全面、即时(含历史数据)。原始的数据的必须要进行规范的、科学的挖掘、整理、分析和系统化,把经营状态全面透视出来,把经营的全貌出现出来。


经营过程一定会有失败和教训,无论在产品研发、营销、生产交付必然有失败的教训。这些失败和教训是公司成长的宝贵财富。

 

有教训必然会有经验,这些经验需要传承和发扬,可以利用会议的机会进行宣传。


第二、“分”:从各种不同的维度对宏观的经营结果进行分析。


研发、营销、生产交付、财务、人力资源等各个方面针对经营结果进行分析、总结。

 

各个专业领域的分析和总结,只能从自身专业的角度出发进行宏观、教训和经验的总结,不应该去攻击别的专业和领域。

 

各个专业领域的分析和总结,也可以采用“总—分—总”的方式展开,把各个专业内部运行结果呈现出来。

 

2、月度企业文化建设大早会

 

企业文化建设是工厂运行的重要的事项,日常进行板报、宣传外,还需要仪式感很强的月度企业文化建设大早会。

 

大早会,一般采用以下程序:


1、各个部门排队进场


2、整理队伍专员,整理队伍


3、大早会主导人(轮流,一般部门长)汇报本部分月度汇报


4、总理经(厂长)训话


总经理训话首先要对本月的不良进行匿名点评,而且需要毫不犹豫地指出。同时,一定要本月的优秀员工进行轰轰烈烈的奖励:上台、发奖金,并合影贴在公告栏。


3、周例会

 

1、产销对接周会


每周在固定的时间,需要对本周、下周的销售订单出运、订单异常、生产异常进行对接和协同,确保销售订单按照月度出运计划执行。

 

产销对接会,需要研发、销售、生产交付三个部门的会议,其中研发协同需要出运的新产品、老产品的系统性问题展开(影响交货的),销售主要是确定订单延期、订单提前的状态进行预判,生产交付主要是讨论异常订单的处理方案和时间。

 

产销对接会的目的:销售订单的出运。

 

2、工作周会


以工厂为单位,需要对每周、每个部门的工作进行一个回顾:做了那些?那些做的比较好?那些做的不够好?那些做多了?那些做少了?如何进行改善?需要做那些协同?

 

工作周会采用以下方式:


1)固定时间、地点、人员(部门负责人必须参加,是主讲人,其余相关人员可以列席)。


2)各个部门的汇报内容标准化、固定化和格式化


3)汇报程序(顺序)标准化


4)工作周会与内训结合(比如:每个部门长轮流培训其余人员熟悉本部门的相关核心工作)。

 

3、质量周会


质量周会有品管部主导,程序如下:


1、一周IQC、PQC、FQC、OQC的检验状态通报


2、一周质量损失状况通报


3、一周质量改善项目进度通报


4、下周质量专题改善项目安排


5、质量培训日程安排

 

质量周会也可以做成一个格式化的模式(这个模式自然可以刷新、迭代和优化),让大家非常直观看懂质量的改善过程。


4、日例会

 

1、计划协同会(一般30分钟左右)


PMC主导,组织召集生产、品质、技术、车间等各个部门的负责人(主管)为了调度、平衡生产进度,研究解决各部门、车间不能自行解决的重大问题而召集的会议。


过滤昨日生产计划、各个车间的达成情况


明确今日各个车间的计划任务和存在的问题


检讨后日的生产计划的异常,确定干预措施和资源


异常排查和处理(确定专题会议时间、地点、人员、目标和内容)


我们各个部门要完成今天的日计划、要完成明天的计划,有一些什么样的异常需要大家协作来处理。

 

我们在会上进行一个高效的沟通,做到三定:定人、定时、定动作。即,谁?什么时间点?要完成什么动作?(解决什么异常)

 

注:刚开始时,时间会长一点,因为问题多。大部分问题处理后,时间一般会在几十分钟内解决。协同会不是问题的处理会,处理问题采用专题会议解决。

 

2、车间调度会


车间与班组之间需要日调度来协同:


PMC将计划下达后,一般有车间进行开工的确认(派工)和工单进度进行有效管控。

 

车间调度会,可采用以下方式:


班组已经开工的工单是多少?每个工单进行到什么程度?是否需要异常处理?是否需要产能协同?


从后工序班组先讲、前工序后讲的方式展开(拉动),one by one方式推动。


车间调度会是对计划协同会确定任务的分解、落实和执行,是确保生产计划达成的最有效办法,是承上启下的关键核心。


3、班组早晚会


班组管理是工厂管理的基础问题,也是极为重要的部分。


班组晚会(3-5分钟)


班组晚会,需要对班组的生产情况、品质状况、效率情况,做一个回顾和总结,并进行不良现象的批评。


班组早会(5-8分钟)


班组早会,需要公布当日生产计划安排、当天工作重点,需要十分明确地将员工、设备、工序、数量、质量要求进行关联,同时需要对预先出现的异常进行预先的防呆。

 

班组早会,需要强调劳动保护、劳动安全的培训,确保生产过程在安全的环节下展开。

 

班组早会,要表扬昨天的样板员工,确保一天好心情,好氛围。

 

注:班组早会也是一个培训的场所,可以进行一天一个早会组长的方式,让每一个员工有锻炼的机会。

 

5、结语

 

会议是最高效的沟通方式,是达成共识最佳场所和方式,唯有达成共识,才可以实现高效协同。所以,必要的会议、有交付物的会议,是必须的、必要的,是有价值的。


希望大家都会开会!

 


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