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究竟什么是质量?

日期: 2018-11-13
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由于质量问题导致批量退货、成本上升、客户满意度下降,最终将导致市场的丧失,进而会引发公司的生存危机。这不是危言耸听,这是许多企业血的教训。


回顾公司最近年来在质量管理上产生的各种问题,归结起来就可以发现我们对待质量管理的几个误区:


第一个错误:出厂产品与公司质量标准不符


我们常因各种原因导致出厂的产品与公司质量要求不符,如因采购体系管理不善造成同一款式不同的物料最终导致洗水效果、手感、颜色等各不相同;


又如因审核不细致工艺制单与板衣工艺要求不相符,而各生产厂(或车间)没有协调统一,有的依样衣,有的依制单,结果出来的产品工艺效果差异巨大;


再如因生产计划不周密或因采购延误导致货期紧急,为赶货而放低质量要求,最终让一些存在疵点的产品正常出货,虽然我们通过货品部(营销部门)说服了客户接受了这些并不符合质量标准的产品,而且也确实保证了那些小瑕疵不会影响产品的外形、功能和适用性,但我们未意识到这种情形代表了我们对自己的产品质量疏于控制,大家可能觉得这没什么错,因为我们有很多客观的理由。但我们的客户不会接受这些牵强的理由,服装并非高科技产品,它极易被模仿和雷同,市场上相同款式同等价格的服装产品多如牛毛,如果我们的产品质量得不到保证,随时会遭到消费者的抛弃!


若将这种将质量不一致的情况,视为当然而泰然处之,势必会产生一连串的问题。因为问题连续产生,逐渐使大家相信“生活本来就是这个样子”,因此形成恶性循环!


第二个错误:未有效设定工作的评核标准或质量的定义造成员工各行其是


在公司,质量标准似乎有以现行状况为依据的倾向,比如说,产品有3%的不良品时,质量标准就订为“标准不良率3%”。这样的质量标准看似精确又科学,其实已经显示出公司在制造能力上的薄弱程度。


当员工发觉未能符合进度,或未能有效控制材耗时,他们自然会发展出“进度优先,成本次之,质量第三”的观念。


“合格率”是生产过程中常用到的一个术语,当大家都认定在操作过程中无法避免错误时,下一步就是制定一个容许错误的数字。当合格预定为95%,那便是表示允许5%的错误存在。


由此员工常常因为弥补错误而受到公司的奖励,公司的内部文件也往往骄傲地报道员工们如何发扬“敬业”精神,殚精竭虑地达到客户的质量要求。但是我们忽略了一个问题:如果一开始就做对的话,那么所谓的“殚精竭虑”根本就毫无必要。


令人惊奇的是,管理人员完全不了解这些返执和重做的工作会浪费公司多少资源。


第三个错误:质量有经济成本的


质量是免费的而且能创造收益。


究竟什么是质量?


估算公司目前约有10%左右的利润花在了对不良品的检查与处理上,这些花费的数目虽不很确切,但浪费的巨大确是有事实依据的。若采取预先预防错误的品控方式,那么只需花费少量的资金来教育员工和调整工作程序,就能省下一大笔费用。


第四个错误:质量问题都是实际在线上作业的人造成的


许多主管抱怨说员工素质低、士气低落,工作质量很差。事实上管理阶层才是造成质量不良的最大原因,在第一线上的员工的表现固然很容易被挑出错误,但他们的一举一动却是深受上层管理者计划及行动的影响。


第五个错误:质量是品控部所该做的事


很不幸许多品控体系同仁也认为该对公司的质量负责,比如说产品退回厂内后,大家通常不太追究生产和研发部门的问题出在哪里,却认定这是品控部门的错。


生产部门振振有词地以为自己每天生产这么多东西,当然会有不良品产生,这种谬误可谓深入人心。其实品控部的工作是用各种可行的方式,尽量客观准确的测试及评估各部门的工作是否符合明定的标准要求,他们激励大家,培养大家“以改进质量为己任”的积极态度,并安排适当的教育及训练计划,但他们并不能替其它部门做自己应该做的事。


公司在质量上最大的问题在于管理层不肯正视问题的根源。


管理层普遍采用“头痛医头,脚痛医脚”的方法来处理问题,其实这就像挤压气球,这里扁了,另一边又鼓了起来。这无疑是阻碍公司进步的最大障碍。


我们往往到问题丛生,甚至于财务发生困难时,事情的严重性才会暴露出来。对公司而言,则是非到市场受影响,利润消失时才发现错误。


综上所述


公司(工厂)目前要有效的达到质量管理的目标,必须由最高管理阶层开始做起,因为最高管理阶层是公司(工厂)的灵魂,为公司(工厂)设立目标并推动下属完成。唯有高层管理者肯定品质管理的价值,率先积极参与及承诺,并且组织专业的管理部门大刀阔斧的推行品控计划,奖励有成就的人员,并持续不断的执行和改进,来面对变化莫测的外部环境,这样质量管理才能真正得到落实而非流于形式。


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