一、5S概述    

1.5S的含义  

5S最初来源于日本的一种家庭管理模式，该模式针对家庭中的地、物提出了整理、整顿管理。后来，日本企业将其引进到内部管理运作，逐渐增加其他一些管理要素，并最终形成了5S。 

5S具体内容是指整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU），以及素养（SHITSUKE）这5个要素，它们的日语用罗马文拼写时，第一个字母都为S，所以日本人又称之为5S。其中，整理，是指在工作现场，区别要与不要的东西，只保留有用的东西，撤除不需要的东西；整顿，是把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理；清扫，是将不需要的东西清除掉，保持工作现场无垃圾，无污秽状态；清洁，是维持以上整理、整顿、清扫后的局面，使工作人员觉得整洁、卫生；修养，是指通过进行上述4S的活动，让每个员工都自觉遵守各项规章制度，养成良好的工作习惯，达到“以厂为家、以厂为荣”的地步。

近年来，随着人们对这一活动的不断深入认识，我国不少企业又添加了“节约、安全、服务”等内容，分别称为6S、7S和8S活动。不过，5S仍然是最基础、最核心的部分，能把5S做好，其它要素的完善是水到渠成的。    

2.5S的作用  

在现场管理合理化的进程中，5S是最起码的条件，通过5S活动可以达到提升PQCDSM工作管理的目标，即提升生产效率（P.productivity），确保工作与产品的品质（Q,quality），降低现场不必要的成本浪费（C,cost），交期能够掌握（D,delivery），维持工作流程的安全（S,safety），进而使员工保持高昂的工作士气（M,morale）。不过，我们也必须对5S的本质作用要有清醒的认识，5S对企业现场管理起的是预防作用，即它只能预防企业发生一些本来可以避免的管理问题，而不是去解决现存的问题。  

二、当前企业5S活动应用中存在的主要问题  

对生产企业而言，现场管理是极为重要的一环，国内外企业都在摸索寻找适合自己的管理方法。不过，在各种管理办法实施以后，虽然对企业人、财、物的管理有了清晰的办法和严格的管理制度，但企业的产品质量问题仍然层出不穷，究其原因，与企业缺乏预防性的措施有很大的关系，许多企业重事后纠正措施、轻事前控制方案。5S的出现，就好象给处于高速运转的企业配备“防火墙”，预防可能侵害机体的各种“病毒”。正如预防性的东西很难引起人们的重视一样，对企业生产现场管理活动具有预防危害产生作用的5S，在我国企业管理中的应用问题重重，5S并没有发挥出该有的效用。在我国，企业应用5S效果不佳，其原因大体可归纳为以下几种： 

1.有实施5S意识，但无实施5S的系统方案  

这种“病症”的表象就是，企业在现场只有几条标语，没有相应5S管理制度和稽查活动，期待5S能自动产生效果。这些企业，往往是在参观或了解其他企业实施5S活动后，发现5S活动极大地提高了现场管理水平，于是心潮澎湃，看别人挂了横幅、宣传画，于是回到工厂也挂几条横幅、宣传画，接着在管理会议上强调一下5S，然后便坐等5S产生效果。这种企业实施的所谓5S活动，会随着标语逐渐陈旧、破损、消失，而逐步消失殆尽。

2.有实施5S管理活动的系统措施，但得不到上级或其他部门的支持  

企业5S活动得不到支持，可以从两个方面来分析。首先，这种缺乏支持表现在生产部门内部。在企业里，生产部门实施5S的内在迫切性最强，因为生产部门现场管理的好坏与工作成果的质量直接相关。但在生产部门，部门经理和生产主管由于职责范围差异，部门经理考虑更多的常常是本部门的“宏观调控”问题，生产主管则必须时刻关注生产过程控制、产能、产品质量等非常具体的“微观”问题。因此，生产主管更加愿意推行5S活动，以加强生产过程控制，从而达到提高产品产量和质量的目的。然而，部门经理并不太在意过程，他更关注的是结果。这样，在有些企业，往往是生产主管极力推行5S活动，而部门经理却不以然。这种非“一把手”工程，从一开始就注定了5S活动得不到部门经理有力的、完全的支持，一旦产生需要部门之间、产线之间协调事宜时，就会阻碍5S活动顺利、深入的开展。其次，在许多企业，只在生产部门导入5S活动，其他部门则置身事外，这就导致生产部门实施的5S活动，犹如一个“5S孤岛”。其他部门，甚至包括总经理，都抱着“让他们去搞吧”的心态，认为5S只是生产部门的事。其实，生产部门实施5S，也需要其他部门的支持，哪怕是口头上的。5S管理非常严格、繁琐，孤军奋战的生产部门，时间一长会失去心理平衡，进而影响实施5S的积极性和效果。    

3.有具体的5S活动，但无成文的管理制度  

没有规矩，不成方圆。许多企业实行5S活动时，一开始就进入执行状态，安排人员每日稽查，搞得声势浩大。然而，由于没有制订5S活动管理办法，谁查？稽查内容是什么？以何为标准进行稽查？稽查以后如何处理？处理标准是什么？诸如此类的问题，由于缺乏管理制度进行事前规定，只是靠领导一时的灵光一现，随意安排。结果是让执行的人和实施的人无所适从，让大家对5S活动的公信力、认可度大打折扣。 

4.对5S认识过于肤浅  

这个问题反映在两个方面，一是公司上下对5S认识肤浅，停留在清洁、清扫层面，以为5S就是搞搞卫生，认识不到5S是通过日常细节的处理，来预防大问题产生的意义。时间一长，没有认识上的动力，5S活动就慢慢流于形式。二是5S活动执行机构与部门内各组织之间的矛盾重重。大家视5S稽查为挑刺活动，充满敌意，不积极、不配合。实际上，在5S中，只有“素养”是人的要素，也是最为重要的要素。如果大家能把遵守制度的“素养”建立起来了，5S就会由外部力量强制执行变为员工内在素质自觉完成。但这个过程不是自然而然地形成的，它有一个由被动执行逐步发展为内在自觉遵守的过程。因此，在员工对5S还没有发展到内在自觉这个状态时，外部力量施压是必要的。此时，我们应该把5S执行机构所实施的外部稽查等活动，看作是帮助员工建立5S素养的善意行为，而不是找茬。    

三、提升5S应用效果的策略  

上述问题的产生，我们都可以找到原因所在。根据产生的原因，我们可以对企业提升5S活动效果，提出以下策略。    

1.攻心为上  

实际上，以上问题产生的原因，都有一个共同点，那就是大家对5S认识不够，理解不深。因此，企业要想使5S活动达到预期效果，取得大家的认同和支持是首要问题。企业可借助以下两个方面来达到这个目的。  

首先，在5S的含义、作用还没有深入人心之前，企业不应急于实施5S活动。可行的办法是，先建立5S项目组（公司或部门最高领导要参与），请外训人员对5S项目组进行培训，使其深刻理解5S的意义与作用。项目组是今后企业实施5S活动的核心和中坚，成员必须对5S有深入理解，具有实施5S活动的信心和决心。培训完成后，再由其结合公司具体情况来策划如何在企业内部如何组织实施5S活动。其中有一个重要的任务就是，由他们定期、不定期地对全体员工进行5S培训。让员工不断认识5S意义与作用，纠正他们对5S的误解和曲解。 

其次，利用各种方式提升全体员工对5S的认识。如车间，可利用晨会5-10分钟时间向大家宣导5S的重要性，对比5S实施前后车间工作环境与效率的改善情况。设立5S看板，公布5S活动先进与落后区域情况，让大家在对比中体会5S的重要性。定期召开5S会议，总结、探讨5S活动的经验和新的方法。   

2.制度为先 

国有国法，家有家规。做任何事情，为了使其有据可依，并增强其权威性，必须先设计好程序文件，规范事件的处理流程和内容。在制度方面要尽量考虑周全，从5S组织结构到各责任区域及5S责任人的明确，从稽查流程到5S评比与奖惩，都事先应有规范。让大家心里明白该如何做才是正确的。至于其他具体的操作细节可以用5S会议记录等其他文件来补充。   

3.稽查不可少 

5S涉及到的都是企业现场管理方面非常细小的事情，加之5S对工作绩效起的是一种间接、预防作用，因此，实施人的主动性一般比较低，日常稽查就显得非常重要。企业应根据不同的区域制定相应的5S日常稽查值日表，把每个区域稽查项目和内容具体化，并每天派出稽查员对公司或部门所有的区域进行检查、记录。   

4.评比是保障 

为了调动大家对实施5S活动的积极性，让大家认识到5S活动预防的作用和意义，组织还需要对5S活动进行评比。评比可分月度、季度和年度，物资和精神激励并重。比如，可以设置流动红旗，可以把评比结果与绩效考核挂钩，与调薪和晋升相关。只有这样，才能长期保持大家对5S活动的重视和积极性。   

5.建设包含5S在内的企业文化 

要提高大家对5S的认识，要上级和其他部门重视和支持5S，没有“全员5S意识”是行不通的。这要求企业必须建设包含5S在内的企业文化，让全体成员理解、支持5S员工，只有让5S深入每个员工思想意识之中，才能从根本上消除“5S孤岛”现象。 

总之，5S对企业管理来讲，是一种预防保健性的措施，不是解决问题的方法。但在企业管理，尤其是生产现场管理中，预防胜于纠正。5S活动需要全员有正确的认识和理解，并拥有一整套完整的管理程序文件，辅之以其他管理方法，长期坚持下去，才能发挥它的功效。

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