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好的管理者,都擅长“清洗”员工!

日期: 2019-07-18
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管理者除了自己每天承担的大量工作之外,辅导下属也是一项连续的繁重的工作内容。在辅导员工方面,管理者们通常有两种方式。

好的管理者,都擅长“清洗”员工!

一是应急性的辅导:只有在员工身上出现了问题或者发现了不足时,管理者才会实施辅导行为,而平时对这些员工的辅导或指导,基本属于偶然、个别的。

二是规律性的辅导:管理者对每位员工的心态、工作情况等,都了如指掌,并且对他们的培养有自己完整的计划和方案,所实施的指导行为都是按照计划和方案推进的。

好的管理者,都擅长“清洗”员工!


通过笔者的观察,管理者们大都采用第一种,即应急性辅导方式。

但是,这种员工辅导方式存在很多的问题:

1、粗犷的培养使得员工成长缓慢,因为他们需要的是那种系统性的、个性化的循序渐进的辅导,而管理者根本无法给予他们。

2、应急性的培养使得管理者像个“救火队员”,哪里着火就冲向哪里,可怜的是自己根本不知道哪里会着火,火情和火势会是怎样,危险发生时该如何应对。

3、浪费培养成本,培养一个员工是需要支付大量成本的,例如精力、时间等,而这些投放必须是连贯、持续和系统的,才有效果,否则就根本无法发挥“集合效应”,而如果不能连续,那么每次投放只能算是半途而废。

作为管理者,我们应该寻找这样一种员工辅导方式:应该是系统性的、更多关注员工成长细节的、循序渐进的。所以,笔者建议的员工辅导方式就是:管理者应该每天“清洗”一位员工。

好的管理者,都擅长“清洗”员工!


每天盯死一个员工,关注他(她)工作的每个细节、环节以及心态。在管理者把自己的精力聚焦在一个人身上的时候,就会自然出现聚焦放大效应:这个员工身上原本微小的、不显著的问题,都会被凸现并放大,原来不被关注的东西,也变得非常清晰和直观。这样的结果,会使得管理者们有的放矢地实施辅导行为。

如果正是因为这些原本微小的、不显著的、不被关注的细节,决定了团队或个人工作的效率和绩效,那么这种“清洗”式的辅导方式,效果就更为明显。

“清洗”员工的方式就是沟通和指导。所谓沟通,就是用检查和交流的方式发现问题,多发现问题、多指出问题所在。所谓指导,并不是多给指导或答案,而是针对员工身上的问题,告知严重性,并询问他们的应对措施,管理者所做的就是针对他们自己提出的应对措施进行指导。例如:

1、追问他对于所承担的工作要达到的目的和结果是什么是否清楚;

2、检查他对所执行工作的思路和具体做法;

3、检察他承担的工作是否按时完成,以及所执行的工作进展情况;

4、挖掘他当前工作所存在问题,并就这些问题进行提醒和指正;

5、询问他的工作中,遇到了哪些困惑或麻烦,需要给与协助。

好的管理者,都擅长“清洗”员工!

以销售为例,在“清洗”过程中,管理者必须追问的问题至少包括:

1:他这个月的销售任务是多少?他在完成了多少,还差多少,他对补足差额的思路是怎样的?

2:查看他的工作日志,为什么没有写日志?指出日志中存在的搪塞等问题。

3:关注他当天开发了多少新客户,维护了多少老客户,这个量能否保证其完成销售任务?

4:工作日志是否对准了客户的兴趣点、异议点?兴趣点是否有跟进策略,异议点是否有应对措施?

5:他现在手里的高意向客户有多少?判断高意向的标准是什么?跟进策略和进度怎样安排?

6:他对客户销售跟进的周期是怎样安排的?为什么这样安排?这样安排有何漏洞和风险?

好的管理者,都擅长“清洗”员工!

管理者应该有意识和能力,去发现员工在工作效率和效能方面存在的问题、漏洞或风险,并清晰指出这些问题的严重性,询问应对措施。对这些应对措施,管理者认为没有问题的,可以给予肯定和认可;认为仍须继续改进的,则给予深入正确的指导。

把员工“清洗”完了,还需要一个晾晒环节,就是要让他们把改善后的结果进行呈报。

每天“清洗”一个员工,并非对其他人置之不理,因为某个人身上存在的问题,应该假设其他员工身上也会存在,也同时对他们提出警告。其实,对其他人的指导效应的发挥,才是每天“清洗”一个员工的最大价值和意义所在。


所以,管理者在每天开始工作的时候,第一反应应是:每天“清洗”一个员工。尽管这个名词不好听,但效果却会很好!


管理水平,成就质量管理体系的更高境界。

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