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管理的核心是什么?调研百家公司告诉你答案

日期: 2019-06-04
浏览次数: 7

一谈到管理,想必是让很多管理者和领导者所头疼烦恼的问题。


要知道,管理这门课,永远没有一劳永逸的完美答案。


如何打造高绩效团队?


怎么让员工管理变得得心应手?


团队文化怎么才能又好看又有效?


...


很多管理者还在找寻自己的答案。


即使困难,这仍然是所有管理者必须攻克的难题。


实际上,很多人对管理还是存在一些误区,缺乏完整的认知。


所以,在此分享的内容,是在接触了100多家大型企业和创业公司后的一些心得。


在对实际团队管理遇到的案例分析后,列出一些容易被忽视却至关重要的误区,希望能给你一些启示。






01

员工就该牢牢约束才能管好?


管理的核心是什么?调研百家公司告诉你答案





对于员工的管理尺度令许多管理者头大。


管紧了,容易让员工产生反叛心理,甚至导致人员的流失;

管的松了,员工好像又不怎么用心工作。


其实在这里,很多管理者经常有一个误区就是,管理就是控制和约束,但实际上有效的管理是对员工的激发,为员工赋能。


为什么总有人问,如何才能做好员工激励?因为这才是真正能驱动员工为着团队目标不懈奋斗的有效手段。


激励的重要意义何在?用一个简单的案例来说明一下。


有一家腾讯投资的公司,这个公司的副总碰到了一件想不明白的事情。


公司曾经有一位明星级产品经理,工作表现非常好,年终考评公司还给了他最高等级的评定,升职加薪一样不缺。


结果就在第二年春天,这名产品经理辞职了。


这位副总挽留无果,一头雾水。这么好的待遇吸引力还不够吗?


事后经过了解才知道,原来这名产品经理一直有自己的工作规划:独立掌管一条新产品的业务线。可当时这位副总觉得这条产品线还不够成熟,所以拒绝了。


这名产品经理没有获得自己真正想要的“激励”,再高薪资也没了吸引力。


管理的核心是什么?调研百家公司告诉你答案


这里要提到一个激励的三关联原则:


第一个关联是,员工工作的任务表现和他应该得到的评级要关联起来。


第二个关联是,当员工知道了他得到的评级和评分以后,他可以获得什么样的奖励,这个关联是清晰的。


第三个关联是,我们给员工的奖励物是他所期望的奖励。


而这家公司遇到的问题就在于,没有达成第三个关联。


所以,所谓的员工管理,就是要清楚员工的核心需求,只要能满足这个激励需求,那么他就会发挥自己的最大能力来帮助团队发展。


这种管理方式比单纯的强压约束要更有成效。




02

管理的提升靠照搬也行得通?




我们会看到很多公司企业竞相参观成功企业,希望能通过学习来获得更快捷的管理成果,但是人们往往忽略了,管理的本土化。


在许多公司都会看到这样的情形:


听说建设好的团队文化能提升团队执行力,就去找来各种优秀公司的文化手册做参考;


看到有的公司推行OKR很有效,就急忙给公司引入OKR管理;


又或者坚定地跟着同行业优秀团队的脚步,亦步亦趋,最终却发现浪费了时间人力成本,几乎没什么见效。


模仿确实是一个很好的学习方式,但是要聪明的模仿,带有思考的模仿。


在近百家公司的接触中,经常有一些管理者会问,为什么我们公司使用了OKR,但是却没什么见效呢?


员工并没有变得更加积极,团队绩效也并没有提高。


OKR本土化的第一步就是要判断,你的团队适不适合使用OKR。


首先要明确的是,OKR是一个目标管理工具,和员工薪酬并不挂钩,所以这对员工的主动性要求比较高。


如果你对员工的执行能力要求大于自主创新要求,那么OKR也许就不适合在你的公司进行推行。


所以,不论是学习什么,都要记得先判断自己的环境是否适合,然后再去进行本土化,变成自己的团队武器。




03

一种风格就能让管理一顺到底?







有一些管理者会觉得,不管是面对什么类型的员工,不论什么场景,我这一种风格就能Hold住全场!


如果你还是这样考虑的,那可能要转变一下自己的思路了。


领导和管理的过程中一定要关注两个问题:员工类型和管理场景。员工要分类管理,风格也要随着管理场景的变换做一些变化。


首先讲到员工类型,这里要提到一个员工分类管理的工具:团队矩阵。团队矩阵将员工分为四大类。


管理的核心是什么?调研百家公司告诉你答案


第一类:高能力高忠诚度


这类型的员工听起来就很省心。工作表现好,对团队又有极高的热忱。


第二类:能力好,但是忠诚度有限


这类员工就像《西游记》里的猪八戒,能力水准还算不错,但是很难让人产生信赖感。这类员工是让很多管理者头疼的。


第三类:忠诚度较高,但能力平平


这类员工很值得信赖,但是工作产出太少。


第四类:能力和忠诚度都不行


不用多想,这类员工几乎没什么生存空间,不会有什么团队能长久保留这样的员工。


所以,从上述的员工分类描述中就可以看到,不同员工特性不同,也不能用一样的方法对待。


对于第一类高能力高忠诚度的员工,你不需要整天盯着他工作有没有完成,只要给他足够的空间,让他尽情发挥,更多地信任他。


而对于第二类员工,对这样的员工的行为要设定底线。使用一定的激励来促使他们发挥能力,促使他们不断前进,然后努力将他们培养成第一类员工。


对于第三类员工,需要给他们更多地培训机会,甚至是换岗。让他们尽快提升自己的能力,去接近第一类员工的水平。




关于管理场景要说的是,领导风格多样,但是一个优秀的领导者是能够根据不同情境变换风格的,这就是所谓的情境领导力。


在团队中看到的管理者的管理风格有六大类,分别是:命令型、愿景型、亲和型、民主型、标杆型、教练型。


1.命令型


这个风格的管理者主要的特点是:说一不二。


命令型领导多数出现在一些比较简单明了的工作场景,如标准化操作的工厂、军队、体育比赛等领域。


2.愿景型


愿景型的领导会向团队成员去描述团队前往的方向,而且会告诉大家,我们前往的这个方向是多么激动人心和意义非凡。


比如像马云或者史蒂夫乔布斯这样的领导者就是这样的风格。


3.亲和型


亲和型的领导力的风格致力于培养良好的、亲密的团队之间的关系。很多公司的人力资源部管理者,往往倾向于采用亲和型的领导风格。


4.民主型


民主型的领导很愿意花时间与团队的成员以民主的方式建立信任,更加在乎员工的参与感,更加在乎员工的建议和他们在决策中扮演的角色。


民主型的领导风格在需要员工的意见和观点的场景下是比较合适的。


5.标杆型


以领导者作为完成任务的标杆。领导者会设定一个非常高的绩效的标准,然后亲自示范,并要求员工依照此种方式来操作。


在一些项目制的情境中,我们会比较多地使用标杆型领导风格。


6.教练型


顾名思义,教练型领导者能够跟下属一起分析他工作上的能力的长处和短处,或者工作上的优势或不足,把员工的优势、劣势跟他的工作结合起来。


教练型风格不可能对每一个团队成员使用,只可能针对具体的员工来去采用这种风格。


针对六种管理风格进行一一分析后,你会发现,每种风格都有其最适用的场景。如果你在一个场景中使用了不恰当的管理风格,那么就会获得与期望完全相反的效果。


比如你的团队必须在一定时间内完成一个项目,那么这时候你去使用民主型的风格管理,就容易出现效率低下的情况,甚至导致项目的逾期。


如果是一个需要大家集思广益的头脑风暴,你却使用了标杆型的管理风格,会让员工无法发挥所长,最终这个头脑风暴就变成了一个人的舞台。


所以,这也是许多管理者容易忽视的地方。




04

管理者,只要管好员工就够了?




走上管理岗位就可以放心了?这也许是不少刚踏上管理岗位的管理者的错觉。


前面的辛劳换来现在的晋升,是不是你的努力到这里就可以先告一段落了?


答案自然是:不。


有一些管理者可能是之前在公司业务能力非常突出的人,但是走上管理岗位后,突然发现自己很不能适应。


因为管理岗位会对管理者有新的要求,这不是靠扎实的业务能力就能做好的。


所以,对于管理者来说,想要做好员工管理,先要学会管理自己。


这里需要管理者了解到的是管理者清单。


管理的核心是什么?调研百家公司告诉你答案


这是一个非常简洁的清单,是一个结构性的图谱,从系统的角度列出了一名管理者需要做的事情。


这个清单把管理者的工作分成了4个类别:


第一类:目标建立和对目标执行的控制


建立目标就是说一个团队应该要有自己的使命和愿景,这是非常重要的,这是整个团队前进的方向。


第二类:运营系统的搭建和优化


在运营体系中,要有一个比较清晰的团队组织架构,要明确不同的组织架构里的不同职能部门分别需要做什么事,下设哪些岗位。


第三类:团队的领导和激励


团队需要招聘合适的员工,并用好的方式去激励他们。正如前文所述,我们可以采用长期激励和短期激励相结合的方式激励员工。


第四类:对于自我的管理


作为管理者,我们需要持续地进行自我管理和自我成长,需要经常对自己的工作内容进行总结和反思,寻找可以提升的地方。


通过这四个方面,管理者就可以随时来审视自己的能力和不足。


克里奇定理认为:一名真正意义上的领导应该能把他的组织管好,并有足够的智慧,组织才会朝着美好的方向不断完善和进步。


所以,想要带好一支团队,想要带出一支高绩效团队,管理者的磨炼任重道远。


当然我们也看到许多人阅读了很多书,报了一堆课程,但是成果了了。


因为多数人会陷入一个怪圈,看着这些内容感觉自己明白了,理解了,但遇到自己的问题还是不知道从何下手。


这其实还是对管理的认知还不够,而且如果是单纯的学习理论其实帮助并不会很大。只有结合实际案例的管理学习才能真正运用于实践,成熟于实践。


多年咨询公司从业经验,曾入职IBM、普华永道,接触过几十家大型知名企业,如华为、腾讯、海尔等,也帮助过近百家创业公司。


文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除


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