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如何做一个合格的中层管理者?

日期: 2019-05-28
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从层级员工上升到中层管理者,职务改变了,工作重心也会随着改变,如果还把“做事”放在第一位,不能认识到“理人”的重要性,那一定会出问题。很多中层管理者抱怨员工责任感不强,积极性不高,执行力缺乏,其实根源在自己。

 

消极的人把中层比作是“夹心饼”,被夹在上级、同事和下属中间,里外不讨好;积极的人把中层比作树干,连接这企业的根、树枝、树叶,为企业的发展不断的输送的养料。

 

不同的思维,便有了中层干部优劣之分。而对于中层到底是做什么的,应该去做什么的深入研究,将有助于改善中层管理干部的整体绩效。

 

一、学会占位,统筹全局

 

很多的中层干部并非科班出身,大部分都是在基层工作了很长一段时间,因在原有职位上工作成绩表现好,就被提升到更高一级职位——主管,而这个时候大部分的中层并没有意识到随着自己职位的变化,自己的工作职能也随之发生了变化。而这个时候,往往思维的高度还没有达到主管的高度,仍然习惯站在员工的高度去思考问题,结果把工作弄的一团糟。

 

射击讲究射靶中,做事当然也讲究关键。既然我们在中层干部的位置,我们就要做些中层干部应该做的事情,考虑问题的时候一定要学会占位,要把自己的思想高度提高到主管甚至总经理的高度来思考问题。全局意识以及统筹能力的把握将成为影响我们工作业绩的重要因素之一。因为作为中层管理者,衡量我们工作好坏的标准已经不仅仅是个人工作成绩的好坏,而是更加关注你所带领的团队的整体绩效。

 

做一个主管,要注意目标,就像游泳一样,要一边游,一边看前方,不要一头撞到池壁才知道到了。管理者把精力放在小问题上,就会忘记部门的整体目标,会丧失创造力,或者至少会逐渐枯竭。


二、寻找下属和主管间的黄金分割点

 

管理学上有一则小故事,讲的是在寒冷的冬天,两只刺猬相互取暖,因为他们身上都有刺,距离稍微近点,就会被刺伤,而距离远了又会很冷,在不断的探索过程中,他们终于找到了一个最合适的位置——既可以相互取暖,又保证了他们之间不被对方的刺所伤到。这个距离就是他们之间的最佳距离。

 

在管理员工上亦是如此,和员工走的太近了,不利于日常管理,而和员工走的远了,又不利于塑造团队。对于如何处理好自己同下属的关系,仁者见仁智者见智。

 

但总体上存在于两种观点,第一种观点成为老好人观点,他们主张用真情来打动员工,让他们心甘情愿的为你去工作,在管理上他们“不敢”用强硬的语气去命令员工,而更喜欢用商量的语气去和下属分担任务,如果下属推辞,他们甚至会亲自去做该项工作,他们期待员工感恩他们,从而改变工作上的态度;

 

另一种则属于制度派,他们主张利用严格的制度和考核机制来促动下属自动自发的按时保质的完成工作任务,他们不讲究人情,更不会通过利用下班的时间和下属聚会来达到促进关系的目的。

 

成功的中层管理者很明白也很重视同下属的关系,在工作期间,他们用制度来约束员工,在下班时候通过聚会来沟通私人关系,他们在长期的管理探索过程中,已经找到了同下属之间的黄金分割距离,在这个距离上,既可以保证主管的尊严以及任务的顺畅执行,又可以加强同下属的私人情感。

 

作为中层管理者,你首先要明白下属和上级的矛盾是不可化解的,有阶级就会有矛盾,这是历史发展的必然规律。作为中层管理者我们要做的就是如何寻找到黄金分割距离,从而保证本部门工作的正常运转。


三、分解任务,监督考核

 

现实生活中有很多的主管好像很忙,而他们的员工却相对来说很轻松,这是一种管理的错位,他们每天花费了80%以上的时间去处理对公司有20%贡献的事情,而对于80%贡献的团队绩效却从没有认真的思考过。

 

一个成功中层管理者一定是一个会合理利用员工的管理者,他们懂得如何把自己的压力和工作任务合理分解给自己的下属,并懂得使用一套完善的体系进行监督,从而使得自己有充足的时间去做更加重要的事情。

 

能否合理进行任务的分解,并有一套完善的监督考核机制,从而促使本部门整体绩效的提高是决定一个中层管理者是否优秀的必要条件。

 

有很多的中层干部,从上级领导那接到任务后,不懂得如何的把任务分解,然后自己去监督落实情况。

 

四、促进团队发展

 

中层管理者的首要任务是什么一直是一个广受争议的话题,大部分观点倾向于如何提高员工效率,让员工按时、保质、保量的完成工作任务,而持有这一观点的人更多的倾向于用严格的制度,有效的时间管理来监督考核员工,从而使得员工被动的完成工作。

 

使员工被动的完成工作这一点似乎没有什么争议的地方,但是很少人去考虑长此以往下去,对部门以及员工的绩效将会产生不良的影响。因为企业的目标是利润,而部门的目标理所当然的成了完成工作任务,至于采用什么样的方法似乎并不太受人关注。


而管理学分支之一的境界学理论其中一个重要观点便是让员工自动自发的去完成工作,而非靠制度驱动。这就需要从管理思想上做根本的变革,把主导思想从让员工完成任务转变为促进团队、个人的发展上来。这似乎是一个很虚幻的观点,但事实上确是一种思想上的变革。

 

作为中层管理者,如果能把思想从制度上转变到思想上来,从强迫员工完成工作任务转变到如何挖掘团队活力,如何促进个人发展上来,它的收益将是巨大的。

 

中层管理者一旦进行了思想的转变,他便会在部门工作中站在一个更高的高度来处理各种事情。而对于这样的变化,员工将产生积极的反应—从被动工作转变为主动工作。

 

促进团队发展不是一个口号,它的实施将从根本上解决部门办公室政治矛盾,使得部门文化更加和谐,从而使得工作效率有一个质的提高。

 

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