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提升员工“专注力”的四招

日期: 2018-11-28
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一、工作的日常:一心二用


有项调查显示,职员的实际有效工作时间不足50%。

 

也就是说,8小时中你可能真正在工作的时间不到4小时,剩下4个小时,你可能去开了个冗长无聊且毫无收获的会,你可能去抽了根烟、和同事聊了点家常,或者,你也不知道时间跑去哪了,反正就是这个结果。

 

人力资源和老板可能会以此为由,觉得我付给你的薪水其实并没有那么压榨你,但是他们心里也并不高兴,因为这调查结果就意味着许多员工“挂羊头卖狗肉”,公司想要的核心竞争力并没有提高,“团队协作”、“高效产出”都是漂亮好看的词,而不是事实。

 

专心工作这么难吗?不如我们先说说“专注度”这件事。


二、实验+定律:一心一意最快乐

 

先说一个心理学实验。

  

CASE 1

 

研究人员找到来自83个国家的5000多名志愿者,请他们记录自己不同时间段的思绪,然后回答——


“你心情如何?”

 

“你想的事情是正在做的事情吗?”

 

“如果不是,你想的事是愉快的、不快的、还是无所谓愉快不愉快的?”

 

结果发现,人们醒着的时候,脑袋里想的常常不是他们正在做的事,而是有大约接近一半的时间回忆过去或计划未来,这些幻想会产生情绪上的波动,极大地削弱认真做事情的专注力。同时,当人们心里想的事跟做的事一致的时候,感受最快乐。

 

再说一个定律。

 

听过“熵增定律”吗?熵增定律是克劳修斯提出的热力学定律——热量从高温物体流向低温物体是不可逆的。我们所在的世界就是遵循这个定律运行的:


从高温向低温是自发,从有序向无序也是自发。所以,当我们的意识变得混杂,原本的有序就会自发冲向无序,这时候,你感觉不到掌控感,懈怠、不安、惶恐、焦躁随之而来,有时还伴有愤怒。

 

这时候你能快乐吗,难吧。

 

那拿回掌控感?恐怕要从投入地做事开始,只有一件件小事积累的确定感、稳定感,才能帮你拿回主动权。

 

怎么投入,从专注开始。让“心里想的事”和“当下做的事”一致,从而感受更多的快乐。


三、为什么要专注?


提升员工“专注力”的四招


对抗焦虑,提高团队战斗力

 

一心二用是所有焦虑的源头,但专注可以对抗焦虑。

 

首先,专注可以帮你更快地完成任务、获得更多成就感,日积月累,人更自信。这种一步一脚印得来的、扎扎实实的自信和空穴来风、自以为是的伪自信相比,前者让你更有幸福感。

 

第二,因为很专注,于是在特定时间高效完成任务的状态,会让你看起来更专业,从而可能获得同事和老板的赞许。因为你完成的任务,可能是推动了项目的进度、分担了团队的压力,也可能是推进了个人KPI,在这基础上获得他人的认可和信赖,就是水到渠成的事。这是你的口碑,也就是个人品牌,让你看起来更靠谱。

 

第三,你比别人专注,你单位时间的产量就可能更高,你由此获得的能力,就是你寻求更多可能性的基础,有了这个基础,你才可能走入职场快车道,比别人更快更稳。

 

总之,专注且高效做事的能力,是我们在职场和生活中,赖以生存的基石。因为具备这样的能力,你逐渐变得更自信、专业、靠谱,你为自己的工作和生活带来了更多的可能性,这些还帮你对抗了焦虑。

 

企业由每一个个体组成,帮助员工提高专注度,本质上是在帮助企业提高战斗力。

 

四、如何帮助知识型员工,提升“专注力”?

 

知识型员工在现代职场的比例非常高,你在写字楼里,几乎找不到几个不靠脑力吃饭的人。缺乏专注力又是现代职场的一个通病,这是大背景,问题是:


大部分国内企业,要么利润回报率不足,不愿意、或者说没能力去提供相应的软硬件支持;


要么对提升员工专注力的认识不足,有时候还可能是用破坏的方式,自以为是地做所谓“挖掘”专注度、创造力的事,最后得不偿失。

 

还有管理者认为,专注度不需要去关注,因为无从关注:专注度很难界定,没有统一标准、无法量化,更多时候停留在感受层面,从管理角度很难有所作为。

 

但是,这在某种程度上其实是推卸责任。相比之下,许多美国、欧洲和日本公司早就着手“提升员工专注度”的工作:


CASE 2


谷歌、脸书、推特,选择提供多元办公环境、实行弹性工作制、提供可以选择的专注力训练课程,给员工极大的自由度、从而提升工作时的专注度、创造力和产出比。

 

以谷歌为例,从2011年开始便进行每月一次的“专注力午餐(又叫正念午餐)”,不仅如此,谷歌还在公司内搭建了类似“迷宫”的区域,供员工进行提升专注力的行走练习。

 

第1个建议:认知引领行为,提高认识水平和重视程度,是许多的管理者首先要改变的地方。

 

开篇的数据(8小时中有效工作时间不到4小时),是几乎所有企业都要面对的问题,作为管理者,你不知道你的员工是在发呆还是在思考,这也是管理的一大痛点,而这个问题其实反映出,你对员工不够了解。

 

如何了解呢,可以从问这个问题开始:这位员工的性格特质,主要是内倾型还是外倾型?


第2个建议,根据员工的能量补给方式,做个性化管理。

 

这里需要用一些心理学的方法,但不是做心理测试,是想让你看清楚每个员工的心理能量的补给方式,以便分析哪些因素最影响他的专注度,相应的,你可以做个性化的处理。

 

先说获取心理能量的方式,这是心理学家荣格在1921年提出的,区分内外倾特质的人的标准。

 

大部分人认知里的“内、外向”,主要是看这个人的外在表现形式,活泼开朗的多为外向,寡言少语的多为内向,其实这种分法太过表面,并不被学界认可。

 

根据荣格的理论,外倾的人,心理能量来自外部,比如社交。内倾的人,心理能量来自自身,比如独处。

 

蔡康永有一段关于荣格理论的解释:


“一个所谓内向的人,他不管是在学校还是在办公室,他可以是一个活泼开朗,很会社交的人。只不过,在度过忙碌的一天之后,他会觉得精神消耗,有点累。他想说‘我现在需要一个人回到家里面,一个人静一静’,只有这样静一静,才能够恢复他所消耗掉的能量。    

 

而相对的,一个所谓外向的人,他在必要的时候,也能够一个人长时间地独处,好好地思考事情,只不过,在这样忙完一天之后,他会觉得很累,他想说‘我现在需要找朋友出来聚一聚,感受那种热闹’。他可以在跟别人相处的过程当中恢复他的能量。”

 

针对荣格的区分标准,心理学家弗纳姆做了一个实验,这个实验用来测试的是:社交行为的强度,对于内、外倾者是否有不一样的影响?

 

CASE 3

 

弗纳姆召集了两组分别具有内外倾特质的学生,来完成一系列小测验。

 

在准备测验的过程中,弗纳姆故意播放了一些干扰的声音,类似于派对上的人发出来的声音和音乐的声音。每完成一场小考试,干扰声量就会加大。

 

结果弗纳姆发现,随着音量的加强,内倾的人考试成绩越来越差,而外倾的人却越来越好。但起初,这两组人的成绩是差不多的。究其原因,嘈杂的声音所代表的社交气氛,会让内倾的人能量越来越低,外倾的人则相反。

 

这一系列结论用在管理中,就要求管理者要在深入了解每一个员工真正的个性特质后,做不同的处理:

 

当你认识到这个人是外倾特质占主导时,你该意识到,社交本身就能够为他补充能量,即便这个过程他并没有获得额外的东西。所以,适当地给予社交支援,来帮助他找到更多能量,从而提升他的专注力,就是相对正确的做法。比如面对面沟通、开头脑会议等方式。

 

而当你意识到这个人是一个内倾特质主导的人,社交对于他们来说是损耗,而你要做的,就是减少他们的无谓消耗,尽量不要去打扰他的工作,让他尽可能安静地独自完成一些需要专注力的事情。

 

第3个建议,尽可能提供一个不经常被打断的工作环境。

 

“孟母三迁”的故事对中国的人的影响是深远的,在现在职场,环境也尤为重要。清华大学的宁向东老师在管理学课上就建议,“尽量为员工创造一个不经常被打断的工作环境。”


他认为,每个人的工作状态,是需要一个启动过程的,一开始可能是低效的,慢慢地达到一个比较高、比较好的状态,这个状态维持一段时间后,员工会累,慢慢效率就降低。

 

但是这个过程被打断,就需要不断重新启动。所以,一个不经常被打断的工作环境是必要的。

 

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