一、工作的日常：一心二用

有项调查显示，职员的实际有效工作时间不足50%。

也就是说，8小时中你可能真正在工作的时间不到4小时，剩下4个小时，你可能去开了个冗长无聊且毫无收获的会，你可能去抽了根烟、和同事聊了点家常，或者，你也不知道时间跑去哪了，反正就是这个结果。

人力资源和老板可能会以此为由，觉得我付给你的薪水其实并没有那么压榨你，但是他们心里也并不高兴，因为这调查结果就意味着许多员工“挂羊头卖狗肉”，公司想要的核心竞争力并没有提高，“团队协作”、“高效产出”都是漂亮好看的词，而不是事实。

专心工作这么难吗？不如我们先说说“专注度”这件事。

二、实验+定律：一心一意最快乐

先说一个心理学实验。

CASE 1

研究人员找到来自83个国家的5000多名志愿者，请他们记录自己不同时间段的思绪，然后回答——

“你心情如何？”

“你想的事情是正在做的事情吗？”

“如果不是，你想的事是愉快的、不快的、还是无所谓愉快不愉快的？”

结果发现，人们醒着的时候，脑袋里想的常常不是他们正在做的事，而是有大约接近一半的时间回忆过去或计划未来，这些幻想会产生情绪上的波动，极大地削弱认真做事情的专注力。同时，当人们心里想的事跟做的事一致的时候，感受最快乐。

再说一个定律。

听过“熵增定律”吗？熵增定律是克劳修斯提出的热力学定律——热量从高温物体流向低温物体是不可逆的。我们所在的世界就是遵循这个定律运行的：

从高温向低温是自发，从有序向无序也是自发。所以，当我们的意识变得混杂，原本的有序就会自发冲向无序，这时候，你感觉不到掌控感，懈怠、不安、惶恐、焦躁随之而来，有时还伴有愤怒。

这时候你能快乐吗，难吧。

那拿回掌控感？恐怕要从投入地做事开始，只有一件件小事积累的确定感、稳定感，才能帮你拿回主动权。

怎么投入，从专注开始。让“心里想的事”和“当下做的事”一致，从而感受更多的快乐。

三、为什么要专注？

对抗焦虑，提高团队战斗力

一心二用是所有焦虑的源头，但专注可以对抗焦虑。

首先，专注可以帮你更快地完成任务、获得更多成就感，日积月累，人更自信。这种一步一脚印得来的、扎扎实实的自信和空穴来风、自以为是的伪自信相比，前者让你更有幸福感。

第二，因为很专注，于是在特定时间高效完成任务的状态，会让你看起来更专业，从而可能获得同事和老板的赞许。因为你完成的任务，可能是推动了项目的进度、分担了团队的压力，也可能是推进了个人KPI，在这基础上获得他人的认可和信赖，就是水到渠成的事。这是你的口碑，也就是个人品牌，让你看起来更靠谱。

第三，你比别人专注，你单位时间的产量就可能更高，你由此获得的能力，就是你寻求更多可能性的基础，有了这个基础，你才可能走入职场快车道，比别人更快更稳。

总之，专注且高效做事的能力，是我们在职场和生活中，赖以生存的基石。因为具备这样的能力，你逐渐变得更自信、专业、靠谱，你为自己的工作和生活带来了更多的可能性，这些还帮你对抗了焦虑。

企业由每一个个体组成，帮助员工提高专注度，本质上是在帮助企业提高战斗力。

四、如何帮助知识型员工，提升“专注力”？

知识型员工在现代职场的比例非常高，你在写字楼里，几乎找不到几个不靠脑力吃饭的人。缺乏专注力又是现代职场的一个通病，这是大背景，问题是：

大部分国内企业，要么利润回报率不足，不愿意、或者说没能力去提供相应的软硬件支持；

要么对提升员工专注力的认识不足，有时候还可能是用破坏的方式，自以为是地做所谓“挖掘”专注度、创造力的事，最后得不偿失。

还有管理者认为，专注度不需要去关注，因为无从关注：专注度很难界定，没有统一标准、无法量化，更多时候停留在感受层面，从管理角度很难有所作为。

但是，这在某种程度上其实是推卸责任。相比之下，许多美国、欧洲和日本公司早就着手“提升员工专注度”的工作：

CASE 2

谷歌、脸书、推特，选择提供多元办公环境、实行弹性工作制、提供可以选择的专注力训练课程，给员工极大的自由度、从而提升工作时的专注度、创造力和产出比。

以谷歌为例，从2011年开始便进行每月一次的“专注力午餐（又叫正念午餐）”，不仅如此，谷歌还在公司内搭建了类似“迷宫”的区域，供员工进行提升专注力的行走练习。

第1个建议：认知引领行为，提高认识水平和重视程度，是许多的管理者首先要改变的地方。

开篇的数据（8小时中有效工作时间不到4小时），是几乎所有企业都要面对的问题，作为管理者，你不知道你的员工是在发呆还是在思考，这也是管理的一大痛点，而这个问题其实反映出，你对员工不够了解。

如何了解呢，可以从问这个问题开始：这位员工的性格特质，主要是内倾型还是外倾型？

第2个建议，根据员工的能量补给方式，做个性化管理。

这里需要用一些心理学的方法，但不是做心理测试，是想让你看清楚每个员工的心理能量的补给方式，以便分析哪些因素最影响他的专注度，相应的，你可以做个性化的处理。

先说获取心理能量的方式，这是心理学家荣格在1921年提出的，区分内外倾特质的人的标准。

大部分人认知里的“内、外向”，主要是看这个人的外在表现形式，活泼开朗的多为外向，寡言少语的多为内向，其实这种分法太过表面，并不被学界认可。

根据荣格的理论，外倾的人，心理能量来自外部，比如社交。内倾的人，心理能量来自自身，比如独处。

蔡康永有一段关于荣格理论的解释：

“一个所谓内向的人，他不管是在学校还是在办公室，他可以是一个活泼开朗，很会社交的人。只不过，在度过忙碌的一天之后，他会觉得精神消耗，有点累。他想说‘我现在需要一个人回到家里面，一个人静一静’，只有这样静一静，才能够恢复他所消耗掉的能量。    

而相对的，一个所谓外向的人，他在必要的时候，也能够一个人长时间地独处，好好地思考事情，只不过，在这样忙完一天之后，他会觉得很累，他想说‘我现在需要找朋友出来聚一聚，感受那种热闹’。他可以在跟别人相处的过程当中恢复他的能量。”

针对荣格的区分标准，心理学家弗纳姆做了一个实验，这个实验用来测试的是：社交行为的强度，对于内、外倾者是否有不一样的影响？

CASE 3

弗纳姆召集了两组分别具有内外倾特质的学生，来完成一系列小测验。

在准备测验的过程中，弗纳姆故意播放了一些干扰的声音，类似于派对上的人发出来的声音和音乐的声音。每完成一场小考试，干扰声量就会加大。

结果弗纳姆发现，随着音量的加强，内倾的人考试成绩越来越差，而外倾的人却越来越好。但起初，这两组人的成绩是差不多的。究其原因，嘈杂的声音所代表的社交气氛，会让内倾的人能量越来越低，外倾的人则相反。

这一系列结论用在管理中，就要求管理者要在深入了解每一个员工真正的个性特质后，做不同的处理：

当你认识到这个人是外倾特质占主导时，你该意识到，社交本身就能够为他补充能量，即便这个过程他并没有获得额外的东西。所以，适当地给予社交支援，来帮助他找到更多能量，从而提升他的专注力，就是相对正确的做法。比如面对面沟通、开头脑会议等方式。

而当你意识到这个人是一个内倾特质主导的人，社交对于他们来说是损耗，而你要做的，就是减少他们的无谓消耗，尽量不要去打扰他的工作，让他尽可能安静地独自完成一些需要专注力的事情。

第3个建议，尽可能提供一个不经常被打断的工作环境。

“孟母三迁”的故事对中国的人的影响是深远的，在现在职场，环境也尤为重要。清华大学的宁向东老师在管理学课上就建议，“尽量为员工创造一个不经常被打断的工作环境。”

他认为，每个人的工作状态，是需要一个启动过程的，一开始可能是低效的，慢慢地达到一个比较高、比较好的状态，这个状态维持一段时间后，员工会累，慢慢效率就降低。

但是这个过程被打断，就需要不断重新启动。所以，一个不经常被打断的工作环境是必要的。

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