一、考核体系指标的相互矛盾性

从考核指标分类可以看出，有的侧重于设备性能的维护和发挥，有的侧重于维修成本和生产损失的降低。设备管理一方面要设备完好，发挥最大效率，另一方面要维修成本最小化，生产损失最小化，要在矛盾之中寻求平衡和最佳。

为保证生产损失降低，可能会使维修管理成本加大，例如状态维修管理，一定要辅之以状态监测和诊断的手段和技术，包括硬件、软件的配置，会使维修成本加大。不同的设备备件，采用同一维修策略所造成的生产损失与维修成本却可能大不相同。我们采用的维修管理模式不一定要追求最先进，而应使维修管理成本和生产损失之和的综合费用最低；在同一维修模式下，不同设备体系的生产损失可能差异很大，评价的侧重点应有所不同，区别对待。

二、评价平衡策略

在同一维修成本的条件下，不同的生产损失，得到的综合费用各不相同，有的捷维修成本突出，而有的却可以使维修成本显得微不足道。与维修管理成本相比，停机损失不同，评价侧重点不同。

(1)停机生产损失大：应重设备效率功能评价，轻维修管理成本评价；          

(2)停机损失相对较小：应重维修成本评价，轻设备效率功能评价；

(3)二者相当：综合评价。

三、从木桶效应看设备管理指标考核体系

一个用一块块木版箍起来的木桶，其中一块板最长，水不能装到最高那块板；其中一块板最短，水却只能装到最低那块板；如果每块板等高，而板与板之间有缝隙，水也装不满；提升木桶的最低那块板才能真正提高木桶装水水平。笔者称之为系统论的长板效应、短板效应．疏板效应和寻短策略。

从木桶理论映射设备管理考核评估，我们可以得出以下结论：

(1)一个指标最优，并不代表总体最优；

(2)某个最差的指标可能制约总体，要作为评价重点；

(3)指标之间应相互呼应，互相制约、配合、协调；

(4)不断寻找最差指标，作为重点评价对象，这个指标提升再寻找第二个。

四、评价的指针原则

笔者认为，评价考核应有不同的指向：

(1)日常考核重现场、行为规范；

(2)长周期考核重经济指标(效率、成本)。

即使十分努力，经济指标和效果一般也不会在一天、两天取得明显成效，波动是经常出现的，只有长期坚持不懈地努力才会取得成效。我们应该将动机和效果、平时表现和周期的成绩统一起来。

五、评价的层次原则

不同的管理层次，评价的侧重应有所不同。

管理层考核：应重资金、设备利用率，组织管理效率和技术含量的评价；

执行层考核：应重故障损失、停机损失、废品损失、事故损失及行为规范表现评价。

六、评价的综合与全面原则

综合，应该作为考核评价的最重要原则：综合表现为单一评价指标的全面性和多评价指标的组合、综合：可以避免评价指标的片面、粗糙，进而减少了评价结果的过大差异，增加了部门之间的可比性。多种指标的综合性，可以全面、准确评价设备管理工作。

从上面的分析我们可以得出以下结论：

1.考核评估是管理PDCA循环不可缺少的环节，要引起企业的极大重视

2.不同的设备系统应设计不同的考核体系；

3.考核的倾向性应反映设备管理的侧重点；

4.考核要和企业奖酬激励机制挂钩

5.考核应该尽量做到系统综合，单一、片面的考核往往会误导企业。

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