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精益TPM与6S管理的结合 - 初期清扫

日期: 2020-01-07
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TPM活动有三大中心,其他工作都围绕着这三大中心进行:一是现场(设备)。在TPM活动中,设备管理者与维护者要通过预防保全避免设备出现故障、维护设备等工作,促进自主管理设备的提升。二是员工(技能)。管理者要对员工加强管理与维护设备的技能培训,促进他们自主技能素质的提升。三是效益(成本)。在TPM活动中,管理者要把降低企业的制造成本、管理成本,提高团队课题的效率作为一项中心工作。


TPM活动要与6S管理相结合。6S管理是对5S管理的延伸,是在后者的基础上增加了安全管理。在推行TPM活动之前,要对生产现场进行6S管理,通过整理、整顿等活动,对所有的设备、原材料、产成品、待验品等定时、定位、定容地码放,使通道、物品摆放、标识等到位,为TPM活动创造透明化管理的条件。在6S管理进入第三阶段——初期清扫阶段时,管理者可以开始引进TPM活动,并逐步深入。


精益TPM与6S管理的结合 - 初期清扫


一、初期清扫的要点


在进行初期清扫之前,企业首先要制订清扫、加油基准的要点,尤其要注意对设备的加油事项,因为保持设备的润滑是使其不产生故障的重要保障。初期清扫的重点部位包括设备主体、附属设备、设备的润滑状态、设备外观、与设备有关的管道等。


二、初期清扫的目的


初期清扫自设备管理活动一开始就要着手进行。清扫工作的内容不仅包含字面意义上对设备的打扫、清洁,还包括照顾、管理设备,确定设备的检查点和检查方法。


1、防止设备劣化


所谓设备劣化,是指劣设备的品质下降、性能降低等。防止设备劣化的途径有以下两条:


正确的操作。设备操作者要按照标准流程操作设备。在引进新设备、新工艺时,管理者要对设备操作者进行OJT培训,促进员工技能的提升,保证员工始终按标准操作设备。


日常点检。“日常”是指在生产过程每时每刻的全过程。“点”是指设备在运作过程中可能出现故障的部位,企业要重点检查这些部位,其他部位不必每天进行检查。例如,车床的车身、机头并不需要每天检查,但对于它的变速箱、卡盘、进刀、顶尖等容易出故障的部位要经常检查。“检”是指检查的方法和频率,方法有观察、触摸、运用工具之分,频率也有每小时一次、每个班次一次、每周一次之别,要视设备部位可能出现故障的周期而定。


综上所述,日常点检就是在设备生产的全过程中,对于可能发生故障或者损坏的部位进行检查,以防止设备劣化。


2、 实现设备的最佳状态


初期清扫的第二个目标是实现设备的最佳状态,需要做好以下两项工作:


(1)劣化的复原。在设备开始劣化时,要对其进行复原工作。


(2)基本条件整备。在设备的基本条件不达标时,管理者要通过初期清扫活动进行改善,使其重新达标,保持正常、完好,实现最佳状态。


改革人的意识


初期清扫的第三个目标是改革人的意识。企业领导的意识决定了企业的发展思想和路线。只有领导树立正确的观念,才能带领员工进行正常的工作。


精益TPM与6S管理的结合 - 初期清扫


三、建立发现与解决问题机制


在清扫阶段,设备管理者要想真正掌握设备的状况,必须做到两点:一是在问题出现的第一时间及时发现,二是对于发现的问题要及时解决。


发现现场问题的渠道


1、发现现场问题的渠道主要有以下三种:


(1)交接班记录。交接班记录以及记录以后的逐级确认实际上是一个责任转移的过程,能够反映企业生产的整体状况,管理者不能把交接班记录当成一种形式,而是应当予以足够的重视。例如,相关工作人员在认为设备的某一部位可能出现故障时,不能只在量表上打一个叉,还要在交接班记录表上记录打叉的原因。这样,管理者在设备出现故障时,才能追根溯源,发现原因。


(2)设备与环境的点检表。设备与环境的点检表包括两种:一种是由设备操作者填写的自检表,另一种是管理者巡视车间时所用的点检表,称为巡视点检表。两份点检表有一定的差异。相较而言,巡视点检表更加专业,因为管理者更能看到一些深层次的问题,而设备操作者主要通过自检表发现那些比较明显的问题,例如螺丝的松动、某个部位的磨损等。


(3)问题源的整理归纳。在制造企业中,几乎每天都会有设备出现问题,有些问题可以当场解决,有些问题则需要从长计议,还有些问题尽管当时解决了,但实际上并没有从根源上解决,导致设备带病作业,最终再次出现故障。因此,管理者要重视对问题源的整理归纳,以从根本上解决问题。


设备故障通常可分为三种情形:一是所谓的小问题,即设备操作者当场就可以解决的问题,如螺丝松动,只需要上紧即可。


需要注意的是,如果在解决问题的过程中需要停机,就要把它记在当班记录中,包括停机的原因、停机时间、解决的问题等。二是当班人员发现但没有能力解决的故障,这时当班人员需要向专业维修人员求助,可能需要跨班次解决,具体情形也要记录在交接班记录中。三是需要跨几个班次甚至几天才能解决的故障,这种故障需要较大的维修动作,管理者要将其列入问题源。


针对这些故障,管理者要追本溯源,发现问题点,引入PDCA管理系统。对于不能立即解决的问题,相关负责人要上交给可以解决的上级领导,从班组、带班长或工段长、车间主任直至厂长,不能让问题悬而不决。


2、 解决现场问题的方法


建立流程化管理方式。有些企业尽管制定了许多流程,甚至每个部门都制定了流程,却不意味着实现了流程化管理,它们中的一部分还停留在职能化管理的层次。


所谓流程化管理,是指在公司的整体工作流程中,每个部门或岗位的工作可能会流到其他部门或岗位,需要由他人接着负责。此时,尽管责任出现了转移,但要负最终责任的应当是最初负责的部门或岗位的工作人员。


例如,车间设备出现故障后,车间主任发现了问题源,向设备部申请备件;设备部称没有备件,提交给采购部;采购部称该备件不在计划之内,需要请领导批示;领导回应将在例会上批示。如此下来,责任一再转移,时间一拖再拖,问题始终没有得到解决。从表面上看来,似乎谁都没有责任,但真正应当承担责任的是车间主任,因为作为问题的提出者,他应当在流程的任何环节都要跟进,直到问题得到解决。


问题票的使用。管理者要学会使用问题票。每一个问题都要有相应的问题票,其内容包括问题的5W1H——这是谁的问题,是什么时候出现的,是在什么地方出现的,发生的程度如何,等等。问题票要随着流程逐级流转,使生产现场的任何问题都处于有效掌控之中,得到及时的解决。


PDCA的例会管理。管理者在工作结束后要及时组织例会,通过PDCA管理,整理企业在上一阶段出现的所有问题源,检查问题的解决程度、解决效果,对于没有解决的问题,要分析相应的原因,问题源是什么,由谁最终负责,要一追到底,不遗留任何问题,才能建立完整的解决现场问题的机制。


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“冠卓咨询老师的专业水平和敬业精神是宁波制造部取得第一期六西格玛活动成绩的保证。”


———宁波制造部精益六西格玛推进办负责人


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