TPM活动有三大中心，其他工作都围绕着这三大中心进行：一是现场（设备）。在TPM活动中，设备管理者与维护者要通过预防保全避免设备出现故障、维护设备等工作，促进自主管理设备的提升。二是员工（技能）。管理者要对员工加强管理与维护设备的技能培训，促进他们自主技能素质的提升。三是效益（成本）。在TPM活动中，管理者要把降低企业的制造成本、管理成本，提高团队课题的效率作为一项中心工作。

TPM活动要与6S管理相结合。6S管理是对5S管理的延伸，是在后者的基础上增加了安全管理。在推行TPM活动之前，要对生产现场进行6S管理，通过整理、整顿等活动，对所有的设备、原材料、产成品、待验品等定时、定位、定容地码放，使通道、物品摆放、标识等到位，为TPM活动创造透明化管理的条件。在6S管理进入第三阶段——初期清扫阶段时，管理者可以开始引进TPM活动，并逐步深入。

一、初期清扫的要点

在进行初期清扫之前，企业首先要制订清扫、加油基准的要点，尤其要注意对设备的加油事项，因为保持设备的润滑是使其不产生故障的重要保障。初期清扫的重点部位包括设备主体、附属设备、设备的润滑状态、设备外观、与设备有关的管道等。

二、初期清扫的目的

初期清扫自设备管理活动一开始就要着手进行。清扫工作的内容不仅包含字面意义上对设备的打扫、清洁，还包括照顾、管理设备，确定设备的检查点和检查方法。

1、防止设备劣化

所谓设备劣化，是指劣设备的品质下降、性能降低等。防止设备劣化的途径有以下两条：

正确的操作。设备操作者要按照标准流程操作设备。在引进新设备、新工艺时，管理者要对设备操作者进行OJT培训，促进员工技能的提升，保证员工始终按标准操作设备。

日常点检。“日常”是指在生产过程每时每刻的全过程。“点”是指设备在运作过程中可能出现故障的部位，企业要重点检查这些部位，其他部位不必每天进行检查。例如，车床的车身、机头并不需要每天检查，但对于它的变速箱、卡盘、进刀、顶尖等容易出故障的部位要经常检查。“检”是指检查的方法和频率，方法有观察、触摸、运用工具之分，频率也有每小时一次、每个班次一次、每周一次之别，要视设备部位可能出现故障的周期而定。

综上所述，日常点检就是在设备生产的全过程中，对于可能发生故障或者损坏的部位进行检查，以防止设备劣化。

2、 实现设备的最佳状态

初期清扫的第二个目标是实现设备的最佳状态，需要做好以下两项工作：

（1）劣化的复原。在设备开始劣化时，要对其进行复原工作。

（2）基本条件整备。在设备的基本条件不达标时，管理者要通过初期清扫活动进行改善，使其重新达标，保持正常、完好，实现最佳状态。

改革人的意识

初期清扫的第三个目标是改革人的意识。企业领导的意识决定了企业的发展思想和路线。只有领导树立正确的观念，才能带领员工进行正常的工作。

三、建立发现与解决问题机制

在清扫阶段，设备管理者要想真正掌握设备的状况，必须做到两点：一是在问题出现的第一时间及时发现，二是对于发现的问题要及时解决。

发现现场问题的渠道

1、发现现场问题的渠道主要有以下三种：

（1）交接班记录。交接班记录以及记录以后的逐级确认实际上是一个责任转移的过程，能够反映企业生产的整体状况，管理者不能把交接班记录当成一种形式，而是应当予以足够的重视。例如，相关工作人员在认为设备的某一部位可能出现故障时，不能只在量表上打一个叉，还要在交接班记录表上记录打叉的原因。这样，管理者在设备出现故障时，才能追根溯源，发现原因。

（2）设备与环境的点检表。设备与环境的点检表包括两种：一种是由设备操作者填写的自检表，另一种是管理者巡视车间时所用的点检表，称为巡视点检表。两份点检表有一定的差异。相较而言，巡视点检表更加专业，因为管理者更能看到一些深层次的问题，而设备操作者主要通过自检表发现那些比较明显的问题，例如螺丝的松动、某个部位的磨损等。

（3）问题源的整理归纳。在制造企业中，几乎每天都会有设备出现问题，有些问题可以当场解决，有些问题则需要从长计议，还有些问题尽管当时解决了，但实际上并没有从根源上解决，导致设备带病作业，最终再次出现故障。因此，管理者要重视对问题源的整理归纳，以从根本上解决问题。

设备故障通常可分为三种情形：一是所谓的小问题，即设备操作者当场就可以解决的问题，如螺丝松动，只需要上紧即可。

需要注意的是，如果在解决问题的过程中需要停机，就要把它记在当班记录中，包括停机的原因、停机时间、解决的问题等。二是当班人员发现但没有能力解决的故障，这时当班人员需要向专业维修人员求助，可能需要跨班次解决，具体情形也要记录在交接班记录中。三是需要跨几个班次甚至几天才能解决的故障，这种故障需要较大的维修动作，管理者要将其列入问题源。

针对这些故障，管理者要追本溯源，发现问题点，引入PDCA管理系统。对于不能立即解决的问题，相关负责人要上交给可以解决的上级领导，从班组、带班长或工段长、车间主任直至厂长，不能让问题悬而不决。

2、 解决现场问题的方法

建立流程化管理方式。有些企业尽管制定了许多流程，甚至每个部门都制定了流程，却不意味着实现了流程化管理，它们中的一部分还停留在职能化管理的层次。

所谓流程化管理，是指在公司的整体工作流程中，每个部门或岗位的工作可能会流到其他部门或岗位，需要由他人接着负责。此时，尽管责任出现了转移，但要负最终责任的应当是最初负责的部门或岗位的工作人员。

例如，车间设备出现故障后，车间主任发现了问题源，向设备部申请备件；设备部称没有备件，提交给采购部；采购部称该备件不在计划之内，需要请领导批示；领导回应将在例会上批示。如此下来，责任一再转移，时间一拖再拖，问题始终没有得到解决。从表面上看来，似乎谁都没有责任，但真正应当承担责任的是车间主任，因为作为问题的提出者，他应当在流程的任何环节都要跟进，直到问题得到解决。

问题票的使用。管理者要学会使用问题票。每一个问题都要有相应的问题票，其内容包括问题的5W1H——这是谁的问题，是什么时候出现的，是在什么地方出现的，发生的程度如何，等等。问题票要随着流程逐级流转，使生产现场的任何问题都处于有效掌控之中，得到及时的解决。

PDCA的例会管理。管理者在工作结束后要及时组织例会，通过PDCA管理，整理企业在上一阶段出现的所有问题源，检查问题的解决程度、解决效果，对于没有解决的问题，要分析相应的原因，问题源是什么，由谁最终负责，要一追到底，不遗留任何问题，才能建立完整的解决现场问题的机制。

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