七大方法

1. 检查表

检查表就是将需要检查的内容或项目一一列出，然后定期或不定期的逐项检查，并将问题点记录下来的方法，有时叫做查检表或点检表。 例如：点检表、诊断表、工作改善检查表、满意度调查表、考核表、审核表、5S活动检查表、工程异常分析表等。

1、组成要素：①确定检查的项目；②确定检查的频度；③确定检查的人员。

2、实施步骤：①确定检查对象；②制定检查表；③依检查表项目进行检查并记录；④对检查出的问题要求责任单位及时改善；⑤检查人员在规定的时间内对改善效果进行确认；⑥定期总结，持续改进。

2. 层别法

层别法就是将大量有关某一特定主题的观点、意见或想法按组分类，将收集到的大量的数据或资料按相互关系进行分组，加以层别。层别法一般和柏拉图、直方图等其它七大手法结合使用，也可单独使用。例如：抽样统计表、不良类别统计表、排行榜等。

实施步骤：

①确定研究的主题；

②制作表格并收集数据；

③将收集的数据进行层别；

④比较分析，对这些数据进行分析，找出其内在的原因，确定改善项目。

3. 柏拉图

柏拉图的使用要以层别法为前提，将层别法已确定的项目从大到小进行排列，再加上累积值的图形。它可以帮助我们找出关键的问题，抓住重要的少数及有用的多数，适用于记数值统计，有人称为ABC图，又因为柏拉图的排序是从大到小，故又称为排列图。

1、分类

1）分析现象用柏拉图：与不良结果有关，用来发现主要问题。

A品质：不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等；

B成本：损失总数、费用等；

C交货期：存货短缺、付款违约、交货期拖延等；

D安全：发生事故、出现差错等。

2）分析原因用柏拉图：与过程因素有关，用来发现主要问题。

A操作者：班次、组别、年龄、经验、熟练情况等；

B机器：设备、工具、模具、仪器等；

C原材料：制造商、工厂、批次、种类等；

D作业方法：作业环境、工序先后、作业安排等。

2、柏拉图的作用：①降低不良的依据；② 决定改善目标，找出问题点；③可以确认改善的效果。

3、实施步骤

①收集数据，用层别法分类，计算各层别项目占整体项目的百分数；

②把分好类的数据进行汇总，由多到少进行排列，并计算累计百分数；

③绘制横轴和纵轴刻度；

④绘制柱状图；

⑤ 绘制累积曲线；

⑥记录必要事项

⑦分析柏拉图

【要点】

A、柏拉图有两个纵坐标，左侧纵坐标一般表示数量或金额，右侧纵坐标一般表示数量或金额的累积百分数；

B、柏拉图的横坐标一般表示检查项目，按影响程度大小，从左到右依次排列；

C、绘制柏拉图时，按各项目数量或金额出现的频数，对应左侧纵坐标画出直方形，将各项目出现的累计频率，对应右侧纵坐标描出点子，并将这些点子按顺序连接成线。

4、应用要点及注意事项

①柏拉图要留存，把改善前与改善后的柏拉图排在一起，可以评估出改善效果；

②分析柏拉图只要抓住前面的2~3项就可以了；

③柏拉图的分类项目不要定得太少，5~9项较合适，如果分类项目太多，超过9项，可划入其它，如果分类项目太少，少于4项，做柏拉图无实际意义；

④ 做成的柏拉图如果发现各项目分配比例差不多时，柏拉图就失去意义，与柏拉图法则不符，应从其它角度收集数据再作分析；

⑤ Y 柏拉图是管理改善的手段而非目的，如果数据项别已经清楚者，则无需浪费时间制作柏拉图；

⑥其它项目如果大于前面几项，则必须加以分析层别，检讨其中是否有原因；

⑦ 柏拉图分析主要目的是从获得情报显示问题重点而采取对策，但如果第一位的项目依靠现有条件很难解决时，或者即使解决但花费很大，得不偿失，那么可以避开第一位项目，而从第二位项目着手。

4. 因果图

所谓因果图，又称特性要因图，主要用于分析品质特性与影响品质特性的可能原因之间的因果关系，通过把握现状、分析原因、寻找措施来促进问题的解决，是一种用于分析品质特性（结果）与可能影响特性的因素（原因）的一种工具。又称为鱼骨图。

1、分类

1）追求原因型：在于追求问题的原因，并寻找其影响，以因果图表示结果（特性）与原因（要因）间的关系；2）追求对策型：追求问题点如何防止、目标如何达成，并以因果图表示期望效果与对策的关系。

2、实施步骤

① 成立因果图分析小组，3~6人为好，最好是各部门的代表；

②确定问题点；

③ 画出干线主骨、中骨、小骨及确定重大原因（一般从5M1E即人Man、机Machine、料Material、法Method、测Measure、环Environment六个方面全面找出原因）；

④与会人员热烈讨论，依据重大原因进行分析，找到中原因或小原因，绘至因果图中；

⑤ 因果图小组要形成共识，把最可能是问题根源的项目用红笔或特殊记号标识；

⑥ 记入必要事项

3、应用要点及注意事项

① 确定原因要集合全员的知识与经验，集思广益，以免疏漏；

②原因解析愈细愈好，愈细则更能找出关键原因或解决问题的方法；

③有多少品质特性，就要绘制多少张因果图；

④ 如果分析出来的原因不能采取措施，说明问题还没有得到解决，要想改进有效果，原因必须要细分，直到能采取措施为止；

⑤在数据的基础上客观地评价每个因素的主要性；

⑥把重点放在解决问题上，并依5W2H的方法逐项列出，绘制因果图时，重点先放在“为什么会发生这种原因、结果”，分析后要提出对策时则放在“如何才能解决”；

Why——为何要做？（对象）

What——做什么？（目的）

Where——在哪里做？（场所）

When——什么时候做？（顺序）

Who——谁来做？（人）

How——用什么方法做？（手段）

How much——花费多少？（费用）

⑦因果图应以现场所发生的问题来考虑；

⑧因果图绘制后，要形成共识再决定要因，并用红笔或特殊记号标出；

⑨因果图使用时要不断加以改进。

5. 散布图

将因果关系所对应变化的数据分别描绘在X-Y轴坐标系上,以掌握两个变量之间是否相关及相关的程度如何,这种图形叫做“散布图”，也称为“相关图”。

1、分类

1）正相关：当变量X增大时，另一个变量Y也增大；

2）负相关：当变量X增大时，另一个变量Y却减小；

3）不相关：变量X（或Y）变化时，另一个变量并不改变；

4）曲线相关：变量X开始增大时，Y也随着增大，但达到某一值后，则当X值增大时，Y反而减小。;

2、实施步骤

1）确定要调查的两个变量，收集相关的最新数据，至少30组以上；

2）找出两个变量的最大值与最小值，将两个变量描入X轴与Y轴；

3）将相应的两个变量，以点的形式标上坐标系；

4）计入图名、制作者、制作时间等项目；

5）判读散布图的相关性与相关程度。

3、应用要点及注意事项

1）两组变量的对应数至少在30组以上，最好50组至100组，数据太少时，容易造成误判；

2）通常横坐标用来表示原因或自变量，纵坐标表示效果或因变量；

3）由于数据的获得常常因为5M1E的变化，导致数据的相关性受到影响，在这种情况下需要对数据获得的条件进行层别，否则散布图不能真实地反映两个变量之间的关系；

4）当有异常点出现时，应立即查找原因，而不能把异常点删除；

5）当散布图的相关性与技术经验不符时，应进一步检讨是否有什么原因造成假象。

6. 直方图

直方图是针对某产品或过程的特性值，利用常态分布（也叫正态分布）的原理，把50个以上的数据进行分组，并算出每组出现的次数，再用类似的直方图形描绘在横轴上。

1、实施步骤

1）收集同一类型的数据；

2）计算极差（全距）R=Xmax-Xmin；

3）设定组数K：K=1+3.23logN；数据总数    50~100     100~250     250以上；总数    6~10     7~12     10~20

4）确定测量最小单位，即小数位数为n时，最小单位为10-n；

5）计算组距h，组距h=极差R/组数K；

6）求出各组的上、下限值：

第一组下限值=X  min-测量最小单位10-n/27；第二组下限值（第一组上限值）=第一组下限值+组距h；

7）计算各组的中心值，组中心值=（组下限值+组上限值）/2；

8）制作频数表；

9）按频数表画出直方图。

2、直方图的常见形态与判定:

1）正常型：是正态分布，服从统计规律，过程正常；

2）缺齿型：不是正态分布，不服从统计规律；

3）偏态型：不是正态分布，不服从统计规律；

4）离岛型：不是正态分布，不服从统计规律；

5）高原型：不是正态分布，不服从统计规律；

6）双峰型：不是正态分布，不服从统计规律；

7）不规则型：不是正态分布，不服从统计规律。

7. 控制图

1、控制图法的涵义

影响产品质量的因素很多，有静态因素也有动态因素，有没有一种方法能够即时监控产品的生产过程、及时发现质量隐患，以便改善生产过程，减少废品和次品的产出?

控制图法就是这样一种以预防为主的质量控制方法，它利用现场收集到的质量特征值，绘制成控制图，通过观察图形来判断产品的生产过程的质量状况。控制图可以提供很多有用的信息，是质量管理的重要方法之一。

控制图又叫管理图，它是一种带控制界限的质量管理图表。运用控制图的目的之一就是，通过观察控制图上产品质量特性值的分布状况，分析和判断生产过程是否发生 了异常，一旦发现异常就要及时采取必要的措施加以消除，使生产过程恢复稳定状态。也可以应用控制图来使生产过程达到统计控制的状态。产品质量特性值的分布 是一种统计分布．因此，绘制控制图需要应用概率论的相关理论和知识。

控制图是对生产过程质量的一种记录图形，图上有中心线和上下控制限，并有反映按时间顺序抽取的各样本统计量的数值点。中心线是所控制的统计量的平均值，上下控制界限与中心线相距数倍标准差。多数的制造业应用三倍标准差控制界限，如果有充分的证据也可以使用其它控制界限。

常用的控制图有计量值和记数值两大类，它们分别适用于不同的生产过程；每类又可细分为具体的控制图，如计量值控制图可具体分为均值——极差控制图、单值——移动极差控制图等。

2、控制图的绘制

控制图的基本式样如图所示，制作控制图一般要经过以下几个步骤：

①按规定的抽样间隔和样本大小抽取样本；

②测量样本的质量特性值，计算其统计量数值；

③在控制图上描点；

④判断生产过程是否有并行。

控制图为管理者提供了许多有用的生产过程信息时应注意以下几个问题：

1)根据工序的质量情况，合理地选择管理点。管理点一般是指关键部位、关键尺寸、工艺本身有特殊要求、对下工存有影响的关键点，如可以选质量不稳定、出现不良品较多的部位为管理点；

2)根据管理点上的质量问题，合理选择控制图的种类：

3)使用控制图做工序管理时，应首先确定合理的控制界限

4)控制图上的点有异常状态，应立即找出原因，采取措施后再进行生产，这是控制图发挥作用的首要前提；

5)控制线不等于公差线，公差线是用来判断产品是否合格的，而控制线是用来判断工序质量是否发生变化的；

6)控制图发生异常，要明确责任，及时解决或上报。

3、确定控制界限

制作控制图时并不是每一次都计算控制界限，那么最初控制线是怎样确定的呢?如果现在的生产条件和过去的差不多，可以遵循以往的经验数据，即延用以往稳定生产的控制界限。下面介绍下用现场抽样法确定控制界限：

①随机抽取样品50件以上，测出样品的数据，计算控制界限，做控制图；

②观察控制图是否在控制状态中，即稳定情况，如果点全部在控制界限内．而且点的排列无异常，则可以转入下一步；

③如果有异常状态，或虽未超出控制界限，但排列有异常，则需查明导致异常的原因，并采取妥善措施使之处在控制状态，然后再重新取数据计算控制界限，转入下一步；

④把上述所取数据作立方图，将立方图和标准界限(公差上限和下限)相比较，看是否在理想状态和较理想状态，如果达不到要求，就必须采取措施，使平均位移动或标准偏差减少，采取措施以后再重复上述步骤重新取数据，做控制界限，直到满足标准为止。

4、怎样利用控制图判断异常现象

用控制图识别生产过程的状态，主要是根据样本数据形成的样本点位置以及变化趋势进行分析和判断。

失控状态主要表现为以下情况：

①样本点超出控制界限；

②样本点在控制界限内，但排列异常。当数据点超越管理界限时，一般认为生产过程存在异常现象，此时就应该追究原因，并采取对策。排列异常主要指出现以下几种情况：

③连续七个以上的点全部偏离中心线上方或下方，这时应查看生产条件是否出现了变化。

④连续三个点中的两个点进入管理界限的附近区域(指从中心线开始到管理 界限的三分之二以上的区域)，这时应注意生产的波动度是否过大。

⑤点相继出现向上或向下的趋势，表明工序特性在向上或向下发生着变化。

⑥点的排列状态呈周期性变化，这时可对作业时间进行层次处理，重新制作控制图，以便找出问题的原因。

控制图对异常现象的揭示能力，将根据数据分组时各组数据的多少、样本的收集方法、层别的划分不同而不同。不应仅仅满足于对一份控制图的使用，而应变换各种各样的数据收取方法和使用方法，制作出各种类型的图表，这样才能收到更好的效果。

值得注意的是，如果发现了超越管理界限的异常现象，却不去努力追究原因，采取对策，那么尽管控制图的效用很好．也只不过是空纸一张。

八项注意

第一项注意

既打棒子又给枣，奖惩结合效果好

质量管理者在实际工作中，不但要指出别人的缺点还要夸奖别人的改进，不但要对犯错者进行批评，按章处理，还要对无差错者、发现并提出问题者进行表彰，否则只打棒子，不给甜枣，作业者的改善积极性会被你消磨殆尽的。

第二项注意

全员参与是根本，发动群众很重要

质量管理是全员参与的活动，它不限于产品质量的改善，更在于工作质量的提升，只有充分的调动全员参与的积极性，才能战胜一切的困难，保证质量。

全员参与的方式有：质量提案、质量知识/技能竞赛、QCC等等。

第三项注意

理论学习不间断，联系实际方为妙

理论知识有助于指导实际工作，可以促使工作的效率和准确性的提高，是指导实际工作的有力武器，但是如果理论知识脱离实际情况，那么理论就只是停留在头脑中的理论。

所以作为质量管理者，一年不看几本书，你的质量管理理念会分分钟落伍的，但只看书也是不行的，将学到的理论及时地应用到实践中，才能有自己独到的认识和见解，才能提升管理水平并获得成功。

第四项注意

质量工具有很多，会用善用才可靠

先进的质量工具有不少，也给了我们必要的实施方法，但我们必须了解质量工具使用的真正意义，明白使用这些工具的方法和具体用途，在适当的质量管理环节使用适用的质量工具，才能让质量工具的作用得到充分的发挥。

有人说起质量工具，满嘴不是柏拉图、排列图，就是FMEA和PPAP，实际管理中却是问题不断、改善乏力。质量管理不需要这种纸上谈兵的家伙。

第五项注意

纠正预防是基础，会做预测价更高

有些基层质量管理，每天捧着茶杯等问题，一有问题立处理，灭火水平不一般，但问题处理过后又拿起茶杯去晃荡，等着再次的问题发生。

结果，糊涂老板以为他能干，聪明老板让他滚蛋！

其实，当问题发生后第一时间进行纠正没错，但在纠正的同时要想办法防止同类问题再发生（纠正措施），并能举一反三，避免类似问题在其他产线、产品上发生（预防措施），这样，才是合格的质量管理；

那么，什么是高水平的质量管理呢，真正的高手除上述要求之外，还要会根据理论、经验和现场观察，以及统计数据，预测可能会发生的问题，并加以提前控制，这才是真正的高手！

第六项注意

材料降本增利润，充分验证不可抛

企业没有不搞COST DOWN的，而搞降本最有可能的就是会影响产品品质，曾经CRT时代，某企业与供应商联合降本，通过对原料降档，将产品用高频变压器（俗称高压包）的价格降了一元钱。

做了20台成品的可靠性验证没有问题，就大批量生产，结果几万台成品投放市场后出现批量性的高压包短路，结果是采购省了几万元，售后损失了几百万。

所以，降本不能降品质，降本材料必须要得到充分的验证，急功近利则会得不偿失！

第七项注意

质量成本要控制，不足过剩都错了

质量成本包括直接质量成本和间接质量成本。直接质量成本是指在产品的制造和销售过程中所发生的质量成本，一般由内部故障成本、外部故障成本、鉴定成本和预防成本四个部分组成。

企业要发展，不得不注重质量成本，如果产品的质量不好，经常遭到客户退货投诉，那么他的成本将会很高，甚至将企业逼到绝境。好多企业衰败的原因并不是因为没有客源、没有订单，而是因企业内部管理得不好，质量成本降不下来而无法参与市场竞争。

但品质也不是越严对企业越有利。相反，过分地提高产品品质将造成品质过剩，也同样提高生产成本。

第八项注意

质量保证靠体系，PDCA不可少

ISO9001标准是世界上许多经济发达国家质量管理实践经验的科学总结，具有通用性和指导性。依据ISO9001标准建立的质量管理体系，可以促进组织质量管理的改进和完善，从系统上保障工作质量和产品质量。

PDCA循环作为质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实施，并不断检查、处置和改进的过程。

如果每个过程都做到了有策划、有实施、有检查、有处置，并循环往复，则全过程是受控的，品质也就是有保障的。

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“感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导，通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题；开阔了我们的视野并让我们的管理人员明白了团队协作的重要性。”

———北京某公司总经理 苏先生