谈到失败好像总是一件难堪的事，谈到自己的失败经历，尤其是在面对客户的时候。问题是，你和你的客户是否真的做好了变革的准备。   

变革不是一件容易的事，在众多寻求变革的企业中，成功者只占很少一部分，这一部分有多少？不足10%！并非是这些管理方法和工具出了问题，而是再好的管理理论也必须有企业改善文化的支持。从精益生产中我们看到了丰田的成功，2004年，丰田的汽车销量仅比通用少56万辆位列第二，而其年度纯利润却别比美国“三大汽车厂”的合计利润还要多，达到了113亿美元，利润率更是高达6.7%，而通用只有1.9%。在中国，也已经有很多企业都在学习丰田生产方式，但学有所成者却是少之又少，为什么？没有一个长期的经营理念和改善型文化支持！丰田生产方式（TPS：Toyota Production System）仅仅是丰田制造汽车的方法，真正给丰田带来持续成功的是其经营管理模式，即丰田模式（The Toyota Way），它同丰田生产方式一道被称为丰田DNA的双螺旋。从六西格玛管理法的推行中我们看到了GE、摩托罗拉的成功，而众多推行六西格玛失败的企业也证明，相对于其他革新方法来讲，六西格玛变革成功的难度更大，更需要高层领导者始终如一的固执般的坚持，因为成功往往就在于坚持了最后一步。

选择六西格玛还是选择精益生产，其实并不重要，即使是选择如ISO9000标准的实效化推行，也可以获得显著的改进，遗憾的是，有近90%的企业，推行的ISO9000标准是内外两层皮，就是为了取得那样一个证书，某些咨询公司为了自己的利益，会替你编写文件，几乎是照搬套用，某些认证公司为了自己的市场占有率，明知不符合颁证要求，却先发给你证书，然后非常善意地提醒你，以后必须得改，颇有点下不为例的意思。实在是自欺欺人！凡事皆有目的，而方法是为目的和目标服务的。领导者界定了什么样的目标就决定了下属员工的努力方向。在我咨询过的一个企业，领导者选择推行精益生产竟然是为了营销宣传的目的，做几次培训，拍几张照片，准备一些资料，网站上宣传一番就可以了，而不愿意投入更多得精力和资源。   最近接触到一位国内某著名大学专做企业经理人培训的老师，他告诉我，现在六西格玛已经过时了。这真令我大吃一惊，莫非管理理论界的与时俱进就是不断地创制出一些时髦的用语和概念吗？管理大师彼得.杜拉克就曾经说过这样一句话：经营者就像15岁的少女一样对流行特别敏感，也就是说如果发现别的公司采用新的经营革新技法，也想应用在自己的公司。然而企业经营不是追逐流行，不是搞运动，运动战是导致经营管理不稳定的主要因素之一，“一心一意一方向”，从三星某公司在04年提出的这句行动方针可以看出其务实作风。在当今的竞争环境之下，一心一意的努力尚且不能保证一定成功，何况三心二意乎？  

以下介绍两个企业推行六西格玛的失败案例，我相信，在很多时候，我们从失败中学到的东西要远比我们从成功中学到的东西多得多。

CASE1：某大型国有集团公司，2001年决定在全公司范围内导入六西格玛方式，选择了上海某培训机构实施六西格玛黑带培训，当时有30名准黑带参加了培训，但是课题进行状况不好，除了极少数课题收到一定效果，其他课题几乎未开展。依托质量部门，公司成立了一个推进小组，然而包括质量部门的领导（即当时的六西格玛倡导者-Champion）和推进小组成员并没有系统接受六西格玛领导力培训，在培训后自身没有课题指导能力，也没有邀请外部的黑带大师（MBB）作课题指导。培训后的准黑带在学习完后就回到了各自的原先工作岗位，从此远离课题。将近两年的六西格玛推行过程中，Champion多次更换，虽然这不一定是导致六西格玛推行停滞不前的主要原因，但高层领导对六西格玛认识上的偏差是导致推进力不足的重要因素。几位重要的黑带眼看英雄无用武之地，纷纷离职到上海去发展，这一次的六西格玛推行以失败告终，最近，该公司又选择了推行精益生产，是否能成功关键还是在于领导的决心   CASE2：某大型民营集团公司，在公司总经理的影响下，一直在倡导建立一个学习型的组织，经常选派优秀的干部和骨干员工外出学习，在公司内部也经常举办各种管理知识和应用技术培训班，有一些管理课程甚至是由老总亲自授课。2002年，公司选派了质量部的两位干部远赴上海参加六西格玛的黑带培训，回来后计划在全公司范围内推行六西格玛。2003年，邀请一家咨询公司实施六西格玛黑带培训。咨询公司介入后，首先帮助企业从几十位候选人中选择了10名黑带培养对象，在为期4个月的培训中（每月1周），10个准黑带带着10个课题，边接受培训边进行课题，每次培训的第一天都安排一次课题指导，培训结束时，多数课题取得了很好的效果。然而，非常遗憾的是，高层领导者还是把六西格玛的推行当成是为少数有发展潜力的职员提供了一次学习和个人能力提升的机会，而没有将它当成一项经营战略来看待，没有设立一个有效的组织来推动六西格玛活动，也几乎没有任何激励措施，回到原先各自岗位的准黑带没有时间来做课题（关键是没有动力），一年后，有一半黑带离开了公司，六西格玛在这家公司从此销声匿迹。

如上的两个案例中，并不是因为六西格玛人力的流失而导致的六西格玛推行失败，实在是因为推行失败而导致六西格玛的人力流失。从运作层面上分析其失败的原因，一般有如下几点： 

1)培训和课题进行脱节。六西格玛培训是面向成人的一种应用技能培训，而非普及性知识培训。所以在导入培训和选拔准黑带之前要首先确定六西格玛课题，学员在培训中是边学习边做课题，在为期4个月每次一周的培训中，要有指导老师（咨询顾问或外请的黑带大师即MBB）在每次学习新内容前进行课题指导，学习结束的同时，课题也要基本结束。学员获得黑带（BB）教育资格证书的前提条件是培训考试合格以及首件课题认证通过。  

2)培训策划和管理不足。同任何管理变革一样，六西格玛法也是一种持续推进的循环过程。在其他企业推行过程中，比较少见到一次培训中选择30名准黑带，通常都是在20人以下，目的是保证培训效果。因为在整个培训过程中会设计多个小组课题训练，将来的课题进行不是黑带一个人做的，而是一个团队在工作。缺少了团队实验内容的六西格玛培训就会变成以统计学教育为主的知识学习。而且，六西格玛培训要设定分期分批的培训，由认证黑带担任企业六西格玛的绿带培训讲师。 

  3)六西格玛推进人力培养不足。负责推进六西格玛的人力，首先要接受六西格玛的系统培训，应该是一名黑带以及未来升格为黑带大师。他要能够组织和策划六西格玛活动，帮助企业高层领导展开经营战略，选择六西格玛课题，对课题进行状况日常管理，召开课题发表会和交流会。     

  4)课题的指导和评价缺乏。在六西格玛的推行之初，非常有必要邀请专业的咨询公司（或集团内部有资格的六西格玛讲师）对课题进行每月指导和评价，最好是培训和课题辅导相结合，目的是学会应用六西格玛技法，而不是掌握六西格玛知识。 

5)推进组织职能不清。六西格玛方式的变革是自上而下，上下结合的一种变革。所谓自上而下，是要从组织的高层发动变革，因此，要成立隶属于直接高层的专门的六西格玛推进组织，这个组织就是企业变革的发动机；所谓上下结合，就是不能将六西格玛理解为选择几个接受过六西格玛培训的专家人力来完成几个对企业发展有贡献的质量改进课题，而是要形成一种六西格玛的工作文化，六西格玛从来就不是为解决企业质量问题而存在的。在三星公司，每一个新加入的员工（社员）包括操作者都要接受为期两天的六西格玛WB（White Belt）培训，目的就在于建立一种六西格玛的工作环境语言。 

6)激励机制欠缺。六西格玛的黑带人力是企业推行六西格玛的最坚实力量，他们所完成的课题和对企业的贡献是帕雷托所指的20%对应的80%。没有有效的激励措施，就不要期待会有好的收获。激励措施可以采取多种形式。在笔者曾经工作过的三星公司，六西格玛的课题完成状况被作为了干部考核的第一优先指标，人事制度中规定，没有取得绿带（GB）资格的职员不可以晋升主管，没有取得黑带（BB）资格的基层主管不可以晋升科长，每完成一个课题有课题奖励金，每年一次对绿带和黑带的资格进行评审和再测试，通过者每月可以继续获得绿带和黑带的津贴。  

7)高层经理关心和支持不够。每月的课题报告会进行了吗？CHAMPION和高层经理们参加了吗？不要说没有时间，因为六西格玛课题所解决的就是日常工作中的最有价值的工作。    以上的几点分析，完全不能够描述各个企业推行六西格玛变革的失败原因。失败也一点儿也不可怕，可怕的是你怎么看待失败，有一位名人说过：成功只是一位讲师，失败则是一位教授。如今的社会环境变化让你越来越无从拒绝，选择变革可能要付出的成本很高，然而什么也不做的成本将会更高。

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精益六西格玛让我们的质量、效率、成本、管理上了一个台阶，并得到了美国质量协会、中国质量协会等单位的奖励和认可。”

———上海贝尔某某公司