一、走进丰田总部，看TPS理论完美落地

参访MIFUNE工厂生产线时，MIFUNE社长梅村先生为大家讲解MIFUNE的生产运行方式。MIFUNE工厂是丰田的二级供应商，此工厂生产的9万多零件中，只会出现1-2个残品，工厂中多位员工更是3年182天都没有出现过生产失误。

工厂实现零库存管理，采用JIT生产方式，即JUST IN TIME。JIT生产方式的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。JIT的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理，因为库存会占用资金、占用空间、影响现金流。

JIT将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货，KANBAN（看板系统）是JIT生产现场控制技术的核心（参考：丰田JIT的看板管理（Kanban）到底是怎样的？）。先用倒推方式：丰田需要多少零件——一级供应商需要多少零件——二级供应商需要多少成品——需要多少焊接成品——需要多少钢板——需要多少材料，如此一步步分解、类推到每一个生产线需要如何去生产，每条生产线每一个员工按照看板信息来生产。

当市场需求波动时，要求劳动力资源也作相应调整。如需求量增加不大时，可通过适当调整具有多种技能操作者的操作来完成；当需求量降低时，可采用减少生产班次、解雇临时工、分配多余的操作工去参加维护和维修设备。

每个工序的人遵循“自工序完结”，即自己做到工序完结，自己判断工作的好坏，不制造不良，不将问题流到后工程。自工序完结在全员参与的基础上、覆盖全过程的基础上，更加注重品保证体系中最小的因素“自”的作用，更加调动、发挥“自”的主观能动性，因此其比QC等品质检查方式更加完善（“自 ”是每一个人的意思，发挥人的“自主性”）。

二、丰田生产管理方式TPS到底好在哪里？

“精益生产”、“JIT”、“自工序完结”，这些都是从丰田走出的经典管理手法。

丰田工程技术株式会社会长堀切俊雄说，如果把企业的运行比喻成一辆行驶的马车，马车的管理层会努力拉着马车前进，但企业其他成员或许就是在拼命做样子、或者是向相反的方向努力。所以企业作为一个有各种各样人的组织，要想把人管理起来是很难的。正因为企业的管理很难，所以企业的管理方式很重要。

堀切俊雄并不推荐欧美主流管理方式“6个西格玛品质管理”，他认为这种理论量化模型和现实有一定的差距，在实际管理中并不实用。最主要的原因之一是：6个西格玛品质管理，都是不良品发生后去解决。但是这种不良品质产品10%是可以解决的，90%是解决不了的，所以不是很有效。

1990开始，日本丰田开始发展出TPS 管理方式，且实践先于理论，降低不良率。TPS管理方式是在QC管理方法上发展出来的，是丰田汽车公司特有的一种生产方式。当年正是这种生产方式，使丰田一个濒临破产的小汽车公司在短短的几十年一举成为汽车业的龙头。

TPS的三大关键，是品质改善、工序改善、LEAD TIME缩短制造周期，其中包括了生产管理、库存管理、自工序完结、精益生产、可视化管理、职场的活性化等。

堀切俊雄反复强调，企业越大，管理者越不容易得知部下在干什么，所以长期性经营需要可视化，比如通过职场每一个员工工作成果的可视化展示，达到员工自我工作认同度，激发员工的士气和干劲。他提到，身为管理者，最重要的是培养部下，关注人脑科学，对人性化有更全面深入的理解。

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———北京某公司总经理 苏先生