流程思维是流程设计和持续改进的基本思维模式。流程本身应以客户价值实现为目标。

菲利普.科比曾在《流程思维》一书中表达了在精益生产系统下，失去流程目标的单点改进对运营系统绩效提升没有意义的观点。

流程作为基础性因素，对于运营系统（包括生产运营和业务运营）和其上层的商业模式架构都意义重大。

可惜的是，我们很多工程技术人员和职能经理并没有的得到良好的流程思维训练，缺乏流程意识。

维护本部门或团队作业的简洁性成了第一要务，这个暗示变成阻碍流程间（跨部门）协作的障碍。流程思维正逐渐淡化，这不是个好消息！

持续改进的目标在哪里？

即便再小的作业点也有自己的流程。而流程的最终目标是实现客户价值，不管这个客户是内部还是外部的。

对于整体流程目标没有贡献的改进是没有实际意义的，例如不针对生产流程中的瓶颈工序进行有效改进，即使取得一定收益的改善也只是徒劳。

而无效改进可能会成为精益背景下的第八大浪费。

阶段性（非持续性的）的改善课题，更多是来自于高层或总部的命题。几乎没有人能够了解这些命题对于整体流程的促进作用如何。

命题作文就这样在盲目的条件下展开，可笑的改善措施也堂而皇之的被实施下去。

流程效率改进是作用在满足客户目标前提下才变得有意义，我们要做的是让流程高效（低成本，高响应性）达成客户需求。

而客户本身是不关心流程运行成本的，因此将成本作为流程改进或设计的第一目标的做法是不合适的。

成本降低是设计高效流程的副产品，并不是目标结果。因此，将你的精力聚焦于流程需要投入的资源和工作总量上吧，这才是真正的流程驱动因素。

不要陷入滞后指标的泥潭

利用绩效指标管理是运营管理的流行做法。同样，不能反映流程目标的指标也是毫无意义的，根据指标引导下的行动也会受到牵连。

指标可以分为评估指标和过程指标。目前大部分运营体系下的绩效指标多为评估指标，也就是滞后指标。

例如：单位时间人均产出，设备OEE，质量一次合格率等，这类指标可以用于评估流程的有效性，却不能监控流程运行的健康状况和引导流程的走向。

滞后指标就像预报昨天的天气情况，它只能告诉你历史而不能指示未来。

把滞后指标奉为“圣旨”的体系，只会让各职能部门想方设法让指标“美颜”起来，而忽略流程的运行细节。

即使得到不良绩效的真实结果，也还是需要进一步对流程进行分析和诊断才能发现问题所在，因为它不能反映流程的实际状况。

相对于评估指标，另一类指标是过程指标，它能对流程起到导航和预测作用。

例如相对单位人均产出的评估指标，人员技能熟练度，协调问题解决能力则为其过程指标；

设备OEE对应的过程指标可以是设备主要机构的运行参数波动，主工作面的磨损状况等。

这些指标均是由客户目标分解而来，健康的流程系统应该由评估指标和过程指标综合引导才是完整的！

需要指明的是，客户的目标可能随时在变化，指标也不能一成不变。僵化的关注不变的滞后指标只能让流程逐渐偏离其所要达成的目标。

流程思维也有未来

工业4.0是工业的未来，仅仅智能装备或软件控制系统并不能代表工业4.0的全部。

这种全新的工业模式是模块化产品、人（学习型组织）、运营系统（流程）和技术（智能化设备和信息系统）的有机结合。

模块化产品，高效组织和高级技术手段都像是未来工业化领域的一颗颗宝石，而流程就像穿起这些宝石的线绳。它虽隐身于其中，却起到关键的串联和载体作用。

在全新的工业制造模式下，传统的流程模式也要随之改变。但是满足客户需求的目标是流程思维的永恒命题。

工业4.0强调以低成本模式满足个性化产品需求，流程对客户目标的自适应性就是智能流程的演化方向。

面对不同客户的多样需求（同样包含内部客户和外部客户），流程在遵守高效运行的逻辑下，自行进行智能化调整，协调装备的运转也许就是流程的未来！

组织，技术和运营系统三者在制造环节的相互影响和促进，并不断迭代循环，自我更新。也就是说流程的自我调整需要依靠组织能力，技术手段和流程机制得以实现。

在变化逐渐加快的环境下，标准化的流程将不再存在，标准化的只有形成流程的机制和前提条件。

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———北京某公司总经理 苏先生