供应商的管理重在选择，事后与其相关的80%工作量就取决于此。
很多企业整个供应链管中心一片忙乱，一会儿物料质量问题，一会儿供应商产能供应不上，一会儿包装运输出问题，一会儿供应商人员闹辞职......
事后一核计，闹来闹去的就是那几个供应商，基本上都属于遇人不淑，交友不慎。
问题是他的低效生产成本一定会拐弯抹角地转嫁到你头上，切不能眼不看为净。所以，工作还得从源头抓起。
选择供应商，现场考察是必须的过程，纸面上的东西，口头上的东西，靓丽是靓丽，基本上都是浮云，尤其在当今社会。
耳听为虚眼见为实，依然是供应商考察的不二法则。
考察制造业供应商，一般只需看三点，问一点即可。
1/4 一看现场6S环境和生产布局
去过很多现场，由于通知时间较短，地面上都可以看到刚刚扫过的笤帚印迹，就这样还灰尘满屋、杂乱不堪！
就像一屋不扫何以扫天下一样，地都扫不干不净，还能制造出什么好产品，我是一万个怀疑！
当然，地扫干净了，不一定生产一定好，这是充分非必要条件！
6S不仅仅是“打扫卫生”，它是一种管理方法论；更体现出全体员工的精、气、神，客户看重的不是表面的干净，而是这个企业的一种精神，一种文化，一种做事的态度。
现场物料、工具、产品摆放混杂，这种企业员工工作效率一定低下，因为他们绝大部分时间都是在找东西，人工成本一定低不了。
设备、模具如果长期没有维护保养，偏差、磨损必然会发生，你能指望这种装备能够生产出什么好东西？
安全，就更不用说了，一个随时都有可能工伤事件发生的企业，员工能安心工作吗？
这一切谁买单，客户买单，你愿意做这个慈善家，或是小白鼠吗。
这种企业在三十年前也许还能活得不错，需求远远大于供应，粗制滥造也有人要。
可现在，全球竞争已经打到了家门口，不觉醒，必死无疑。
有经验的供应链管理人员，到一个企业参观考察，只要看到制造现场环境脏乱差时，这个企业管理者平时说的再好，也是一风吹，30分的能力怎能相信他能考到90分，毋庸置疑直接可以定义为病入膏肓。
这种企业你敢把订单放心交给他们去做吗，答案当然是否定的。
2/4 二看各工序作业指导书、首末件检验和设备治具保养
考察一个企业运转是否顺畅、高效、效益，一般有质量、成本、交期、服务四个方面，排在首位的一定是质量，因为它是后面三个的前提条件。
质量品质管理是选择一个供应商最重要的考察方面，所有的反映都在现场。
第一是一线人员有无有效的标准作业指导书。要直接检查供应商的研发水平、工艺水平、技术水平很难查，因为很多都是隐蔽工程，需要与不同的人员交流沟通，特别费时费力。
但是只要往他们的现场一站，走到一线操作岗位工序上，看看有没有操作作业指导书，就知道供应商的工艺水平如何。
看看作业指导书的版本和年代，就知道他们持续改善的水平，或者版本管理水平。
抽问几位一线人员，熟悉不熟悉指导书上的步骤、细节和注意事项，就知道他们运转是几张皮？
有没有首末件检验制度，检验的工具在哪，当天的首末件检验记录在哪（也有必要检查近三个月的首末件检验记录），近一个月出现过的问题，问题原因是什么，如何改进的等等......
这样一通问下来，这个供应商的生产过程质量管控水平了解的也就八九不离十了。
第二是过程中有无执行不制造、不传递次品的理念。近一个月有无出现过问题，出现问题是把次品扔到一边，还是停线找寻根源，前期处理的记录和报告在哪？
成品一次检验合格率是多少，造成一次检验合格率不高的原因有那几大类，问题闭环措施在哪？
这里主要检查供应商质量问题“四不放过”原则执行的如何？
第三是工欲善其事必先利其器，磨刀不误砍柴工。IT企业还好，敲敲代码，广大的实体制造企业生产品质拼的就是装备。
任何装备都会老化、过时，你不可能一天到晚换设备，那么设备、模具的后天维护保养就决定了生产制造质量水平。
到现场往机器旁一看，设备、模具保养记录表，润滑油、抹布、毛刷在哪里，保养有哪些内容，多长或使用多少次保养一次，是操作工自己保养还是有专门人员保养？
日常保养和专业大修是如何实施的？这方面国内企业做的普遍不够好，只管用不管保养。
去过一家德国企业，使用了20年的数控设备还在满负荷使用，而国内一家企业进口的同品牌还是升级版设备用了6、7年就提报废了，由此可见一斑。
3/4 三看主要客户行业分量和往来发票
供应商的历史很重要，任正非在创业伊始说过，凡是爱立信、朗讯的供应商可以免于考察，直接采用，人家考察的标准比你细致、严格、科学的多。
有的供应商只给世界著名企业供了一颗螺丝，也说是某某著名企业的合作伙伴，后续被退货或被淘汰了也未可知。
必须检查近一年合同、发票为宜，这才是真实的，做不了假，如果是真实且报价适当，这次考察就轻松了，我们也可以直接采用，因为早已经有高手替我们把关了。
我们的供应商同时给世界著名企业供货的毕竟还是很少，因为基本上国内企业产品价格水平、质量水平、管理水平还处于同一层次，供应商选择也讲究个门当户对。
私以为，如果我们还没有做到世界第一，或是前不见古人后不见来者，或者钱包没有那么鼓，还是与国内行业佼佼者对标来的实际一点。
希望能够排在我们之前的行业前几名名单能出现在该供应商的主要客户名单上。
一是毕竟基础已经得到过锻炼，大家的要求大差不差，我们可以摘现成的果实。
二是减轻我们的压力，假如我们是行业内第一家他的主要客户，我们就成了小白鼠，需要耗费大量的人力、物力、财力去培养和开发。
我们不希望我们的业务占到一个供应商的50%以上，因为他的经验主要靠我们成长，若我们的业务萎缩，对它的打击将会很大，若我们的业务增长，份额进一步扩大到60%、70%，单一产能风险将会陡增。
该供应商最好是30%左右产能给到我们，一是他有另外其几家合作伙伴，这样他的能力将会有多样性，我们也可以分享成果；二是我们的业务发生一定幅度的增减波动时，可以与其他客户形成削峰填谷关系，这样产能既有保障，供应商经营成本也会降低。
4/4 四问供应商经营者精益管理意识
不怕以上三点不够优秀，就怕供应商老板没理念。
有问题不可怕，可以改进，如果一把手没有理念，那就等于直接宣告死亡。
做实体的，如果没有精益生产理念，即使没有，与他沟通交流精益生产理念，不能理解、不能学习、不能改变，还是喋喋不休坚持那老一套，问题又是一把手都这样，那这个企业未来的发展空间真实令人担忧。
现在实体制造业哀鸿一片，大家都在苦苦支撑，说的都是单子没有利润，生意难做等等。
但只要你站在他们的工厂现场一看，实际上是他自己的跑冒滴漏太严重，根子出在管理上，是领导不行。
再直白一点，企业老板不行，不仅没有科学管理理念，甚至还是企业管理脏、乱、差的始作俑者，规矩往往首先被他首先打破的。
有的企业确实生意不错，业务非常饱满，企业上下信心也满满，但是企业老板经营思维观念还停留在改革开放的初期，即需求远大于供应的市场条件下，管理大开大合，经营粗进粗出，企业也照赚钱不误。
现在的经济已经是微利或低增长时代，更可况全球竞争已经到了家门口，饿狼、大鳄环伺，再也容不得我们瞎折腾了。
即使所在的行业市场前景再好，若不科学管理，可以肯定的是，其不久，对于客户而言，其将死于产品质量和及时交付上；对于自身而言，其将死于高成本运营和满仓的库存上，着实令人心焦。
一切问题，归根到底都是管理问题，未来靠管理。永远记住，管理是第一生产力，没有比管理更好的蓝海。
一切管理问题，对于民营企业来讲，又都是老板的问题。
老板们没有认识6S的重要性，认为只是打扫卫生而已。
没有认识流水线的重要性，车间产能员工说了算，没有准信，一天一个样。
没有认识到模具、设备保养对于产品质量的影响，靠天吃饭。
没有认识到质量是研发、生产出来的，不是检验出来，疏于源头控制，一味强加一线处罚。
没有将质量管理延伸到供应商的供应商。
没有培训员工意识，不仅技能培训更应理念、意识培训，不知道培训员工是最划算的投资......
老板们，你们的经营意识该要好好学习、提升了，再也不能大而化之式的管理了。
说一句不客气的话：小、微企业的发展困境，99%原因是老板本身的意识问题。
供应商考察不是走过场，不是钦差巡视，不仅在会议室，答案更多是在生产现场。
技术、质量、采购三方人员要认真各行其是，把好关守好责，为了以后不焦头烂额。
供应商考察，要会看、要会问，挑选出根正苗红的合作伙伴，以达到事半功倍的效果。
供应商管理万里长征，其选择是最重要的第一步。
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“感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导，通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题；开阔了我们的视野并让我们的管理人员明白了团队协作的重要性。”
———北京某公司总经理 苏先生