01 一个案例

销售员小昭刚刚从客服那里得知，自己一个特别要紧的客户的一个特别要紧的订单要迟交付，因为有一批A原料晚到了三天。

其实物料晚到几天的情况时有发生，通常生产会自己调配一下，把有物料的订单排前面做，当能做的都做完了，料还没到，就会告诉客服。客服再告诉销售，有时候是根据情况在订单之间调配一下物料，有时候就需要跟客户去商量调整交期。

可偏偏这一次，等小昭知道的时候，怎么调也来不及了，而且这个订单还是个要紧得不能再要紧的。

小昭了解到，这批A原料可能会晚到这件事，一周前就已经知道了，但那时候不是十分确定，所以采购并没有马上告诉生产，而且这种物料很多产品都用，常常很容易调剂，所以是等到发货了才告诉生产。

生产的常规做法就是先做物料齐套的订单。小昭最在意的这张订单当时还有另一种B原料没到，所以生产就先安排别的物料齐套的订单做了。结果等B原料到的时候，A原料已经被别的订单用完了。

其实在使用A原料的其他订单中，有不少没那么急，如果大家都知道这个订单非常要紧的话，完全可以凑出物料来给它。而且其他订单也不会耽误，但是现在，一切都晚了。

02 问题在哪里？

小昭在想，问题到底出在哪里？这次去找客户认了错儿，下次怎么能避免同样的问题呢？

是采购得及早通知吗？可以前采购就说过，平均有5%的物料会延迟交货，但真正会影响给客户出货的很少；就算采购一有延迟可能就通知，大家也很难从中准确筛选出真正会出麻烦的那一小部分。

是生产不能自己调整订单完成的顺序吗？那从生产角度看，明明有可以做的订单不做，却干等着白白损失产能吗？一个订单卡壳了其他订单就傻等着，这也太不合常理了！

那是自己——销售——应该时时刻刻地盯着要紧订单的备料情况吗？自己忙着找订单都来不及，签完的订单还总得提心吊胆的是不是也不是长久之计啊？

那问题到底在哪里呢？

在一个订单的交付过程中，销售、客服、生产、采购（有时候还加上技术和物流），都需要完成一定的工作，并且还需要和其他职能保持沟通。

随着企业的成长，产品的种类通常会增加，客户数量会增加，订单数量会增加...... 简言之，需求会变得越来越复杂。大量的订单、不断更新的需求，要由前文提到的那么多部门协作起来达成一致的行动计划来完成，就会出现案例中的问题——供需匹配不当。

因为每个部门都掌握了一部分能优化供需匹配方案的信息，但又都不全，每每到发现问题时，解决问题的最佳时机已经错过了。

那解决方法是什么呢？是计划职能的设立。

03 供需匹配和计划职能

计划职能，可以说是供应链管理的主要职能之一，但对很多民营企业来说，它是很陌生的。这也是咱们的民营企业和国际上供应链管理比较先进的企业之间最大的差异所在。

计划职能的核心价值，就是把销售拿来的需求和各种内部供应资源做最好的匹配，最大限度的满足需求。

计划职能很象一个职业中介所，一边是各种各样的需求，另一边是各种各样的供应，在这里通过各种撮合机制，一一匹配，匹配成功率越高、匹配质量越高，就说明这个“中介”做得越好。

通常来说，需求的种类越多、供应的方式越复杂，正确的匹配就越困难，计划职能就越重要。这也是为什么随着企业规模的扩大，计划职能会越来越重要的原因。

计划工作包括哪些内容呢？标准的计划工作包括五类：

管理需求  指和销售一起确定需求的优先级、管理订单变更等

确定供需匹配模式  确定需求类别的供应模式，比如是接单生产还是备库生产

组织供需匹配活动  最常见的就是定期的S&OP会议

发布供应承诺  对销售的供应承诺，也就是对供应链的供应要求

保证供应  紧盯影响交付的各种资源的变化，出现问题及时处置和调整计划

案例中提到的问题，如果有了正式的S&OP会议，就可以得到系统化的解决。

文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除

“感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导，通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题；开阔了我们的视野并让我们的管理人员明白了团队协作的重要性。”

———北京某公司总经理 苏先生