对于规模小，或程序简单的企业来说，合理分配管理者的关注力，就能够实现有序运转。

但是对于离散型产品、且复杂程度很高的制造企业来说，没有“节拍”这个管理基准而谈“协同”，是一座没有地基的大厦。

01

地铁还是公交车

现在很多中心城市都修建了地铁交通，在‘票价’、‘走动距离’都相同的情况下，是选择乘坐地铁上班，还是公交车上班呢（只限定这两个选择）？

恐怕大部分人都会选择地铁。因为地铁的准时性比较好，而地面上的公交车，会因为路况和驾驶员的差异，准时性相对较差。

为了准时上班，如果乘坐公交车，就需要预留出更多的机动时间。这个机动时间就是因为准时性的不好而投入的额外资源（成本）。

现代文明，是建立在准时性（计量标准化）的基础上的，如果有很多环节做不到准时，将造成巨大的社会资源浪费。

那么，程序复杂的工业化大生产，各个环节应该准时吗？如何做到呢？

02

节拍诞生于福特生产方式

亨利.福特于1913年，将汽车的总装，搬上了传送带，创建出第一条生产流水线。

原来是将车身固定在一个位置上，由一组工人环绕在车身周围共同完成的总装，这造成了很多工人等待（操作空间少）、物料寻找（场地拥挤）、物料搬运（物料摆放远）的浪费。

流水线生产，则是将所有的装配工作分散到100多个工位上，工人随车身在传送带上等速移动，在循环走动中依序独立完成各自的作业。

如此，所有工人都可以有充分的空间来同时操作，且需要装配的零部件也可以分散到100多个工序上摆放，因此汽车组装的效率提高了十几倍。

但是新的问题也出现了。不同工位的装配工作的内容（时间）是不同的，而传送带的速度是固定的，如果迁就时间最长的工位，那么其他所有工位就都会出现窝工情况。

因此，对总装线进行了线体平衡效率的改进，让各个总装工序的加工时间趋于一致。此时，指挥整个生产系统的“节拍”就诞生了——即传送带的速度决定节拍。

福特时期的汽车业，是供不应求的。这个时代的“节拍”，就是工厂自己按合理的速度设定的。暂时称为“内控节拍”。

03

有了节拍，才能识别改善的重点

一辆汽车的制造，是由数千零件，上万工序来协作完成。工序之间，还间隔着物料转序和仓库存储。

对这样的产业，如果没有一个确定的管理基准，如何计划排产、调度协同？

在亨利.福特时期，几乎从炼钢开始，所有的零部件都是福特公司自己完成的。

但是，除了总装线有清晰的节拍，其他的零部件生产的准时性，并没有很好地管理办法，只能依靠各自的工序计划来完成生产，而工序生产计划则体现为产量指标，即“200个/天”。

这样粗糙的颗粒度，是无法满足按总装线上的节拍，来及时供货的。于是，在零部件之间和总装线之前，必然储备足够的库存，来消化总装线与零部件生产之间的不同步和变异性。

这就是福特生产方式比丰田生产方式库存高的一个先天的原因。

【注：因为工序加工中必然存在异常，而后道工序出现异常时，前道工序还是按照原来的计划自行生产，这就造成了因异常波动造成的过量生产（后道工序消化不了）。这是福特方式库存大的另外一个主要原因。还有其他的原因，就不一一分析了。】

福特生产方式中的节拍：

1、只用在了总装线上，而没有向零部件生产上延伸。

2、因为供不应求，福特使用的是“内控节拍”。

04

丰田的节拍

丰田生产方式，是在多品种、小批量，供大于求的环境下诞生的。

所以，它不能按照“内控节拍”来组织生产，而是按照市场的实际需求来组织生产，这就出现了丰田的节拍计算公式，即：

节拍时间（T.T）=有效工作时间/市场需求量，称之为“需求节拍”，而实际上的市场需求是波动变化的，那么“需求节拍”也是经常变化的，

如果严格按照市场需求的变化来生产，不但起不到指挥整个供应链的作用，反而加大了“牛鞭效应”，让库存更大，而紧急的需求可能还没有产能应对。

于是，丰田在市场需求和生产排产之间，增加了一个“总量平准”的环节。基于总量平准的市场需求，来计算节拍时间，很好的起到了既稳定供应链，又满足市场需求的作用。

丰田如此计算出总装线的节拍后，又将节拍推行到零部件的生产领域，这就是丰田的一人多工序的“标准作业（组合）”。进而也将节拍用于指挥物料转运，这就是丰田的“准时物流”。

注1：关于平准化，公众号内有视频详细解说。

注2：丰田的工厂内外物流的原理是一样的，方法有所不同。

这样，丰田在节拍这个指挥棒下，数千种零部件、上万道工序，形成了平稳、等速、库存量最低的社会性的工业化大生产。

丰田生产方式，形成了工业文明下的一种生态。

丰田生产方式中的节拍：

1、将市场需求、总装线、零部件生产（供应商）、物流统合在了一个准时化的系统中。

2、因为应对多品种、小批量的市场需求，丰田使用的是“需求节拍”。

05

节拍是门槛

对于离散型、复杂度高的制造企业来说，能否按节拍来指挥生产过程，是企业是否进入了工业化大生产（1913年的福特）的及格线。

管理改善到按节拍生产的水平，再考虑学丰田的拉动式生产吧。

按节拍生产，也同样是能否有效运行生产管理系统（IT）的门槛（解决数据不准的问题）。

对于流程性材料的生产，也可以用节拍的概念来管理，只是颗粒度要大一些而已。

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“感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导，通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题；开阔了我们的视野并让我们的管理人员明白了团队协作的重要性。”

———北京某公司总经理 苏先生