做出正确的决定需要2个条件：一个是“信息环境”，一个是“决策模型”。

01

信息环境

很多时候在网上回答问题，都是聊一个“思路”。

有的同学会觉得不解渴。

说：您可不可以直接告诉我，选A，还是选B。

我说，不可以，我只能告诉你怎么选。

为什么？

这要从什么是“决策”开始讲起。

什么是决策？决策，就是做选择。

选择就需要两样东西：信息环境，和决策模型。

你现在做的产品怎样？面临哪些竞争？员工水平如何？有哪些独特资源？

关键客户忠诚吗？行业格局怎样？上游供应链是集中还是分散？

你的股东结构怎样？有没有一些债务？客户满意度如何？忠诚度呢？

你的行业有没有面对技术冲击？行业平均利润率怎样？等等等等。

这些，叫做：信息环境。

有的同学的问题，没有提供信息环境：“润总，我很想在2020年赚1000万，怎么办？”

像这样的问题，就很难回答。

因为没有信息环境。

有的同学，提供了一些信息环境，但是是比较简单的信息环境。

比如：“我的产品没什么竞争力，行业同质化严重，团队战斗力也不行，成本越来越高，客户老是要我们降价，怎么办？”

这个提问，就比刚才好一些。因为他至少提供了一些信息环境。

但是，这位同学提供的信息环境，都是自己的劣势，都是让他特别痛的问题，而没有自己的优势。

这是信息环境。

02

决策模型

什么叫决策模型呢？

在咨询的时候，我们会坐下来，说：来，我们把内部的优势和劣势，外部的机遇和挑战都列一下。

你听出来了，这就是SWOT模型。

SWOT模型，就是一种决策模型。

波士顿矩阵，波特的五力模型，都是决策模型。

决策模型的本质，是从信息环境中，生产出选项，然后过滤掉绝大部分明显不合理的选项，把省下来的选项按照自己的价值观、对短期利益、长期利益的侧重，对员工、客户、股东的平衡，做的排序。

然后，让最终承担结果的人，在排过序的少数选项中，做出决策。

决策模型，很多是有普适性的。

而加上各不相同的信息环境，决策就非常因人而异了。

回到最开始的问题。

当你没有信息环境时，一个好的回答，通常就是一个“决策模型”，而不是一个决策。

你拿回家，自己套在信息环境里，自己：

1）生产选项；

2）过滤选项；

3）排序选项；

4）做出决策。

而咨询，就是走入你的公司，陪你走完这四步。

03

最后的话

关于“信息环境'和'决策模型'，梁宁老师的《增长思维30讲》课程中，阐述的非常详细。

最近，我刚刚和梁宁女神通了1个多小时电话。

经济按下暂停键，但终会重启。

那时候，你在不在一条“增长的跑道上”？深受启发。

以下是这次电话对谈的精华。

看完之后，也许你会对信息环境和决策模型，有更近一步的感悟。

1）所有的改变，都在经验之外。人对经验之外未知的东西，往往感到恐惧。

2）一切的思考，都是可以有思考框架的。

3）公司组织要有“组织弹性”，什么事都需要“大脑”指挥，组织就离死亡不远了。

4) 老板说话，老板指挥，老板来做所有决定，不是创新型组织。

5）打造全员面向用户的组织，关心用户诉求，让“组织”可以“自组织”。

6）要有意识优化自己的'信息环境',使用“决策模型”处理问题。使用二分决策轴，比如高频打低频，困难容易+短期长期。

7）一切要围绕“用户驱动”，在“正确的跑道”上一路狂奔。

8）家长关心：孩子学习好不好，听不听话。

孩子关心：同学对他的看法，受不受欢迎，有没有好朋友。

孩子关心和家长关心的根本不一样。

9)让孩子能看到自身“闪光点”，比孩子学习好不好，乖不乖巧更重要。

10）被人发现，被人看到，被人认可，获得朋友，感受爱，这是一个孩子真正能够获得安全感和快乐的原因。

11）冲突的本质是什么？冲突的本质就是利益不一致。

只盯着自己问题找解决方法，往往南辕北辙。

当你能看到对方的利益诉求是什么的时候，深入挖掘思考，跳出冲突旋涡，才能想到解决的办法。

12）做出正确的决定需要2个条件：一个是“信息环境”，一个是“决策模型”。

13）增长，来自“用户扩圈”，之所以没扩圈的原因，可能在于条件不完备或者不了解。

应该在有时间的情况下，用尽各种方法创造“接触”和“访谈”你以前不了解用户的机会。

14）正确决策的前置条件：是否搭建了相对客观的信息环境。

15) 百姓无粟米充饥，何不食肉糜？信息环境越残缺，离客观真实越远。

16）如果使用你产品的都是精英用户，你接触的都是高端人群，而你一心想做的是“全民级产品”，根据残缺的信息环境，做出的一系列决策，就是很危险的决定。

17）有经验的创业者，不会只关心自己，不会眼里只有“我”的存在，他会一切围绕用户驱动，直面用户诉求，然后实现“组织的自组织”。一个更有经验者的创业者，他会谈“产业链裂缝”，才能取得“大成”。

18）如果一个创业者不停的说我，我想怎么样，我计划怎么样，我打算怎么样，我认为怎么样，我要怎么着，眼里只有“我”的视角，其实非常危险。

因为“想象世界”和“真实用户世界”往往相差千万里。

19）作为老板，可能因为各种原因，掌握的信息环境要多一些，也拥有很多的决策模型。

趁这段被关在家里的时间，应该把信息环境同步给大家，有可能的话，拉上一些合作伙伴和客户。

比如：复盘公司过去一年做的事情，未来公司的走向，我们这些年为什么存在？我们的核心价值是什么？

我们现在和未来的价值？客户的链条，客户接触我们开始，每一步做了什么？有什么期待？

这就像看一个不透明的玻璃房子，人在里面看不到外面，外面也看不到里面，双方信息决策就容易偏差。

当信息环境对称之后，一切围绕用户驱动，哪个环节遇到了问题，自己找出断点，然后员工发现属于自己的问题来自主认领。

20）决策就是选择过程，就是发散和收敛，如果信息决策环境有问题，发散就存在偏差。

面对人生重大选择，能够列出选择选项，本身就是一种能力。

很多时候选项是不完备的，所以选项的完备就是一系列的过滤过程，经过一系列的选项过滤之后，筛选真正关键选项（不要试图所有选项都打勾），再将形成的可选方案，进行优先级排序。

21）很多时候，老板拥有强大完善的信息环境，可以发现问题。

员工却没有。

老板突然直接布置任务的潜台词：是我觉得你做的不好。

信息环境的不对称，导致员工此时会有抵触心理，表面执行，内心却不乐意。

但如果让搭建好信息环境，让这个问题被员工自己发现，而且发现后去解决，就可以真正帮助到别人，解决后用户也会发自内心的感激。

同样一件事情，信息环境和决策模型是否完备，导致的解决方式，就变成了员工发自内心的“自我驱动”和老板指派“完任务式”的“他者驱动”。

22）很多时候，老板有一颗坚强的心，往往不够，还需要强悍体能，不能一跑起来，身体就碎了。

应该搭建好信息决策环境，全员面向客户，让“组织自组织”，大脑快速决策该往哪里跑，身体选择如何跑。

选对跑道，事半功倍。

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“感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导，通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题；开阔了我们的视野并让我们的管理人员明白了团队协作的重要性。”

———北京某公司总经理 苏先生